何兴胜:解决中国企业培训中问题的对策

关键词:[培训管理] 浏览:4167 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •   解决中国企业培训中问题的对策
      
      面对中国中国企业培训工作中存在的种种问题,应采取以下对策:
      
      从战略角度对待和实施中国企业培训
      
      加强企业人才培训是增强中国企业核心能力、组建培育大公司和企业集团、把企业做大做优做强的现实要求。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业产品开发、技术进步、管理加强、市场开拓都离不开高素质的人才。随着信息化时代的到来,企业的发展越来越依赖于以科技创新能力和科学管理为主要内容的核心能力的提高。
      
      虽然中国高层重视企业的培训工作,但真正将培训工作做好,还得靠企业自身。1989年4月,在IPM/BAICE举行的题为“提高绩效——共同学习”讨论开幕式上,后来成为英国国家贸易和产业秘书的梅拉·姆勋爵认为:“培训工作不应该由政府来推动,它需要企业自己来完成。对于培训者而言,培训工作是客观存在且不应终结的。培训工作必须与企业的生存、发展和竞争相连。”
      
      加强中国企业培训的主动性
      
      在社会主义市场经济逐步完善的情况下,培训工作也要讲究效益。要改变“企业要我学”的状况,变成“我要学”。不要下达指令性的培训计划,每一次培训之前都要认真搞好需求评估,真正是企业生产、经营必需的培训、对提高企业员工素质真正有效的培训,一定要搞。
      
      中国企业如何依法经营,合理快速地发展,这对中国企业培训提出了严峻的问题。现代企业发展强调的是资源合理开发和利用。而这其中人力资源是最宝贵的,人是一切活动的中心,劳动的智慧、能力、积极性、主动性以及创造性才是企业发展的活力。因此中国企业培训应主动根据实际需要制定自己员工的培训计划,切实做到培训工作的有效性、主动性。
      
      加强中国企业培训的针对性
      
      注重培训的内容,保证培训内容的适用性、针对性。向新经济的转变带来非常高质量的就业要求,对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高,这就要求我们更注重培训内容。中国企业培训人员要密切注意观察、跟踪各种新技术、新知识,包括商品技术、经营技术和管理技术等。
      
      主要内容包括如下:
      
      1、思想意识的培训
      
      培训的重点应由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主,开发员工的潜能,满足员工未来发展的需要。国有中国企业培训工作的近期重点应放在如何帮助员工树立市场观念、竞争观念、服务观念和创新观念等,以保证国有企业进行有效的改革和改制,使员工能迅速适应激烈的市场竞争。
      
      2、要注意时效性,及时调整培训内容。
      
      及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化,并明确满足被培训人新的培训需求,使之与当今经济发展趋势相适应,满足业务同步发展的需要。
      
      在同一个培训项目上,要培训那些确实需要培训的员工,企业在年初进行培训市场调研时,要求进行同一项培训的员工很多,但是,从企业的实际发展和工作来看,不是所有的员工要进行此类培训,中国员工培训网张国银老师:ygpx.net/Teacher/SecInfo/278.html例如,计算机、工商管理和英语的培训,在现在的企业员工中被认为是热门的培训,但是,不是每一个需求者都被认为是确实需要接受这样的培训的。工商管理培训是针对在一定层次的管理岗位的员工而确定的;计算机培训是针对具体的操作岗位和管理岗位而确定的;英语培训没有必要人人都搞。
      
      确定接受培训的员工受到其个人能力、潜力、动机、收效的影响。如果一个员工个人经过培训有能力达到工作岗位的要求,在组织内部有其提高绩效和发展的潜力,他学习的愿望和企业的发展相协调,通过培训,员工能够上他渴望上的岗位或者可以更好地在原岗位上搞好工作,这样的员工就应该培训。如果一个年轻的员工有参加工商管理培训的动机,也有潜力,但是,他没有可能达到岗位要求的能力,培训后不能收效,就不能让他参加培训,可以让他参加一些他适宜参加的培训。德国西门子公司的培训被称之为“西门子培训教程”,包含有管理理论教程、基础管理教程、高级管理教程、总体管理教程、执行教程等5个级别,每个级别培训那些确实需要培训的员工,值得我们学习。
      
      重视对中国企业培训结果的严格考核和有效使用
      
      培训效果的反馈是确定培训效益的依据。是否让培训员工在合适的时间学到了应该学到的内容,中国的中国企业培训工作没有定量分析。解决问题的途径就是搞好教学效果评估与反馈工作,因材施教,选择合适的时机培训员工。实际上,培训后的效果评估是很难但很重要的环节。评估有三个出发点,一是从企业的角度去评估,企业员工经过此次培训,企业是否受益,花这么多的钱与时间合适吗?二是从受训者的角度出发,看此次培训是否让他在思想意识上有所改变,对工作有没有启发,是否打开了思路;三是从培训机构的角度来评估,看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益,检验当初的培训设想是否真实有效。中国员工培训网张国银老师:ygpx.net/Teacher/SecInfo/278.html
      
      企业人力资源培训的目的就是帮助员工把事情做好。在西方,每年都有成千上万的中级和一线的管理者接受各种各样的培训,从计算机体系、人际关系到目标管理,样样俱全。遗憾的是,这些培训项目大部分效果不佳,原因很多,其中之一是每一个企业都有其独特的环境或者说企业文化。为了使培训有效,必须提供支持与维护功能。除非这两个极其重要的因素得到保证,否则就不该进行培训。所谓“支持”,就是指所接受的培训在短期内被应用。如果企业花费了大量的力气和财力培训了员工,由于政策或者外部环境的制约而没有将培训的知识用于实际工作中,这样的培训就没有支持系统,就是不成功的培训,而目前中国的企业也存在着这样的问题。“维护”是指培训的长期效果。
      
      那么,如何评估培训效果,把有限的培训费用花在刀刃上,使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢?在2002年10月18到19日前程无忧网举办的中外人力资源与企业发展论坛上,朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。曹渊勇认为,一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起,了解企业和员工需要提高哪些技能和素质;然后根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程;最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果,这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估,主要包括四个层面:第一,反应(Reaction),即课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉,第二,学习(Learning),即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;第三,行为(Behavior),即学员的工作行为方式有多大程度的改变;第四,结果(Results),即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来衡量,看最终产生了什么结果。
      
      中国企业培训完全是为企业利润服务,它是一个有机系统,需要置身于企业的具体情况,需要各方面的的积极配合!作者:中国员工培训网企业内训

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