梁学荣:业务多元化后的解决之道

关键词:[公司治理] 浏览:2726 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •         当公司度过生存期,走过成长初期,进入扩展阶段,业务多元化的格局就会呈现在管理者面前。其具体表现为要么产品类别增多,要么客户群开始细化,要么走向跨地域经营。此时,梁学荣老师讲道,一系列棘手问题会接踵而来,例如:如何保障多项产品与业务受到应有的对待,从而避免因部门利己考虑而导致业务发展失衡的情况;如何维持多业务各环节之间的协调高效有序,不至于出现对接混乱,以至于影响到终端客户服务质量;如何让公司管理者摆脱在复杂业务面前决策越来越艰难的尴尬处境等。

            而上述问题在公司规模小、产品单一、客户单纯、地域集中的时候并未明显遇到。显然,业务渐趋复杂,经营元素多样化,公司体量壮大是新问题的产生之源。梁学荣老师强调,应对这一局面,要从公司总体体制和经营架构上去深度思考,唯有此才能找到有效解决之道。换言之,简单的在过去直线职能制的“研产销服”平台上进行产品线或客户群的纵向细分管理,或通过加强横向协调以期提高运营效率都是无法从根本上整治乱局的。过去运营公司的经验已经不灵了——过去,公司管理者可以亲力亲为,到处吆喝,随时救火,现在则行不通了。现在业务多元化了,管理事项数不胜数,全能型管理者需要调整思维,重新构建公司的发展和管控模式了。一个根本性的转变要做到——梁学荣老师特别指出:从过去经营产品转向现在开始经营事业单位——管理者面向的经营对象发生了质的变化,这个转变是根本性的、巨大的。

            直接经营产品需要关注的事情和经营内部事业单位需要关注的事情显然不在一个范畴,有很大区别,要求我们做出相应的调整和改变。具体来说,就是要将公司错综复杂的业务按照归类要素来进行合理切分,在内部形成若干经营单位,并赋予其应有的权限和机制,同时,脱胎出真正的公司总部,从而面向各经营单位进行有效推动和管控。没错,就是要改变过去的直线职能制体制,跨越至事业部制的体制,公司则从单体企业经营走向集团化发展与管控。

           事业部制的价值就在于其能较好地应对业务多元化的挑战,其将经营要素进行归并和划分,从而打造出一个个的单体虚拟公司,让企业总体经营在具体层面再次回到简单化、单纯化的状态——梁学荣老师剖析道。而管理层真正坐到公司总部层面进行资源的调配、政策的引导与关键要素的管控。就如同一个人手里同时放飞几个风筝,风筝有其自由飞翔的空间,同时,风筝又能够被放飞者有效把控。

           从直线职能制到事业部制,这样的变革不是小打小闹,而是脱胎换骨式的,因此,要做好相应的准备,同时要懂得事业部制转型的方法和策略。公司间存有差异,所以,事业部制的推进步骤也存在不同。有的公司管理基础很好,可能一步到位全面实行事业部制,有的公司管理基础薄弱,可能就要走试点制或局部转型路线。

            毫无疑问,如何进行事业部的划分是事业部制率先要考虑的问题,只有事业部分化的科学合理,整个公司的业务架构才能支撑起相应的事业和战略,这件事情需要系统性思考加点魄力去推动;其次,梁学荣老师分析道,事业部总经理人选是第二个核心问题。“有米但没有巧妇”是实行事业制的公司常常遇到的尴尬。事业部承载的业务很不错,但如果没有好人来经营,事业部制的价值不仅不能体现,还会坏了一方市场,如果这块业务是主业的话,还会给公司带来风险;第三,对事业部下放多大权限,尺度如何把控,这个问题同样至关重要。事业部制的属性就是分权架构,权力不下放,等同于只走了事业部制的形式,没有贯彻其实质。从事业部的角度而言,没有具体业务的经营权,能动性就无法发挥,坐在事业部里进行操作的意义就不复存在;第四,给予事业部管理班子怎样的利益分割特别重要。在这里,我们强调要对其进行经营成果分配,而不是单纯的薪酬的概念。事业部一定要做成利润中心,事业部管理层要按照虚拟公司进行经营,因此,事业部管理层的贡献就不能用常规薪酬去衡量,而要给其对等的效益分配。叫事业部,却按照成本中心那一套部门化的薪酬进行激励,无异于挂羊头卖狗肉。

            当然,推动事业部制良性运行还有若干重要规则要制订好、执行好,比如,财务部门要建立针对每个事业部的专属账套,能够准确、及时核算利润,并为事业部提供贴身财务服务,辅助其进行经济角度运营;再比如,总部对事业部的战略、组织、人力财务、业务的关键点如何进行管控,而总部如何高明地做到“有所为、有所不为”,都是需要精心设计和操作的;事业部制间的协作规范、内部市场交易准则的建立等都需要在实际运行中逐步完善。

            管理领域本没有尽善尽美的体制,事业部制也不例外。实行事业部制一定会带来新的问题,比如加强事业部建设导致公司总体运行成本短期提升、客户端出现一个公司的多只团队各自为战、由于管控经验不足引起的事业部之间的非良性竞争、总部职能管理难度加大,分寸拿捏不准等。对此,我们应摆正心态,认识到其是发展中带来的问题的本质,并略小节看主流。当然,如果公司对这样的体制就是没有驾驭能力,那就另当别论了。对于习惯使棒的武者,再好的刀也不抵不过烧火棍,所以,适合自己的才是硬道理。

            总之,事业部制是公司业务多元化后的有效解决之道,同时,其也是支持公司规模化发展,同时蕴含包容机制和梳理机制的科学架构,值得我们好好揣摩和应用。

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