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白睿:白睿:组织设计方略

关键词:[团队管理] [中层管理] [项目管理] [人力资源] [创新管理] 浏览:1042 发布日期:2016-05-10 网页收藏

  • 组织设计方略


    管理咨询合伙人 白睿


    金刚石和石墨元素相同,表现性质却完全不同,源于碳元素之间的组织架构。相同的人才,在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。德鲁克也曾说过:管理的重点在建构一个好系统,让人的长处得以发挥,短处得以包容。组织设计就是关键的一环。中国现在大多数发展中的企业的人力资源问题,大多源于组织架构问题。中国大环境处在一个瞬息万变的时代中,战略导向一旦发生变化,组织结构没有得到及时变化,人力资源工作就要承担一部分岗位人才不匹配,职能职权等诸多问题。原来的金刚石就有可能石墨化。


    组织架构代表着资源的分配方式


    我们在分析组织演变的时候,普遍的存在着两个主要现象,一个是“分久必合,合久必分”;另一个是“滚雪球效应”。

    “分久必合,合久必分”。公司组建开始,完全由核心团队组成,此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些,就分出了业务线条,各领一个团队。当企业再大一些,核心团队和股东之间就有博弈,笔者曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生,公司治理结构就出现整合,分裂,再整合,再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁的变动时,也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。

    “滚雪球效应”。企业的发展都是从无到有,人才发展也是从开始的不足到后来的冗余臃肿的过程。很多创业公司就是这样,一旦获得了起始的优势,雪球就会越滚越大,优势会越来越明显。组织架构也是横向纵向的进行拓展,如果在这个时候,进行很好的规划和设置,雪球效应将会更加形成合力,向规模型企业发展。

    笔者在管理咨询的过程中,每次谈论到此问题的时,都会被问到,“什么时机应该分,什么时机应该合?雪球如何越滚越大,而不冗余呢?”笔者在此问题上做了深入研究,设立出几个变革节点和指标,从而在企业良性发展的前提上,进行监控,一旦出现相关问题,可以采取报警设置,及时进行变革管理。


    设计方略一:管理层次决定组织设计的深度


    所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。尤其是在奖金分配上,大多数企业按照层级进行比例划分,比如有100万的奖金池,部门经理层级的职位可能要分到50万,主管层级的职位分到30万,专员层级及以下的职位分得最后的20万。通过层级来分配,好处是有一定的分配依据;坏处是一旦有了结构,就会有路径依赖,有既得利益群体,利益少的群体就会有不公平感,认为“不就差了一级,为何差别这么大”等抱怨。当组织要进行变革的时候,因为要保护既得利益,既得利益者就会变成阻力。

    各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的,简单来说,原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”(Anthony Structure)的管理层次结构,即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

    战略规划层主要由高层领导人组织,需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。

    战术计划层主要由职能部门的管理层构成,包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。

    运行管理层由具体实施人员组成,承担组织的运行或直接的作业职能。

    管理层级的设计也许会有很多职级,但是主要核心定位,由此三个主要层级构成。有很多管理层次的问题,都是源于定位不准。笔者在咨询项目过程中,经常遇到高层忙于具体事务;中层自主权较小,疲于开会;基层人浮于事,工作量不饱和等管理层级下移常见现象。原因都是管理层次定位不准。笔者认为组织设计在管理层次设计中的主要原则是,职级可以过多,但是管理层次一定要定位精准,层次精华。


    设计方略二:管理幅度决定组织设计的宽度


    所谓管理幅度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情,历史记载的也较多,比较经典的是《史记

    淮阴侯列传》。有一次,刘邦和韩信讨论各个将领的能力,刘邦问他:“像我这样的人,能够带多少兵?”韩信回答说:“陛下能带十万兵。”刘邦又问:“那么,像你能带多少兵呢?”韩信自信地说:“臣多多而益善耳。”刘邦笑道:“既然你带兵的本领比我大,那为什么被我控制呢?”韩信说:“陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将领,这就是我被你控制的原因。”

    从这个史实来说,职权越大,但是未必管理人数越多,即未必管理幅度越大。作为汉帝国的“董事长”刘邦,管理好几位核心将领,即可统领全国。那作为一个现代企业,究竟各职位管理幅度多少才合适呢?

    有许多学者和实业家长期以来对于这个问题,进行过大量的研究工作。古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法,一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化,就是想找出一个通用方案,并加以普遍推广。但长期调查研究结果,并未找出一个理想的通用方案,不同人的说法仍然不一致。20世纪初期,美国将军伊恩•汉密尔登发现,一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌,一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩•汉密尔登最后建议,越接近于整个组织的最高领导人,他的管理幅度越接近6个人越好。著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理,部门经理管理2—3名管理人员,管理人员管理2—4名工长,工长管理25—30名工人。

    亨利•法约尔的观点,在一定时间形成了权威,很久没有打破。但是随着自动化的提高,工厂智能活动的盛行,这种情况逐渐被打破,在日本制造业的一个工段长可以管辖50-80人。但是在我国现阶段仍然停留在亨利•法约尔的这个数量级。


    设计方略三:张弛有度的集分权设计


    笔者在权责体系咨询过程中,很多管理者不约而同阐述一个问题是,在企业运行权责体系时,集权容易,分权容易,但是做到两者的平衡的优秀企业,却不容易。很多大型企业运用强管控线、直线职能组织架构设计进行集权收缩和把控。而分权型的企业,多采用事业部和母子公司的形式。

    在权责体系设计阶段,可以从两个基本权力入手,一个是直线职权,另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权,在组织架构中是在直线的位置上,比如部门负责人;而参谋职权是在组织架构处在支线位置上,比如顾问,经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门,在此不做讨论。

    直线职权的设计主要规避两大主要问题,一个是领导者的越俎代庖,另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下,条线状管理设计要求层级对接,战略规划层的直线职权到战术计划层为止,而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛,经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为,有利于从日常事务中解脱出来,集中力量处理重要决策,也同时有利于激励下级,调动下级的积极性。

    参谋职权的设计主要的解决问题是,秘书类的岗位为何可以权力过大,甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时,主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对下属来讲,这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑,不可轻易授权;而适当控制不是在授权后不断地检查工作,而是在授权之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。


    设计方略四:依托行业特性的块状职能管理——部门化


    部门是战略实现的单元,也是职能集中分布的具体表现形式。有的咨询公司在设计时,将企业分为一、二、三线部门,一线一般是营销部门,具备增值活动,可直接产品效益;二线部门是指技术服务部门,为增值活动创造条件;三线是后勤部门,为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例,有的5:3:2,有的3:2:1。从而形成组织部门化的设计。

    但是每一个企业都属于某一个行业,行业是社会大分工的产物,现在社会分工越来越趋向细分,所以单纯的一二三线“三分法”在行业细分中过于绝对。笔者在企业组织设计咨询时,充分考虑行业细分,是因为现实的产业战略决定。任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场,这不仅是企业自身条件的限制,从经济效益来看也是不可取的,在细分行业内的优势打造,才能扬长避短,强势出击。在部门化设计中,必然要强调组织优势设计。

    各个行业的特性主要产生了五种主要差异,同时也是部门化设计中主要考虑因素。

    (一)  企业资源的性质和来源;

    (二)  市场需求及发展变化;

    (三)  产品的品类和用途;

    (四)  工艺和技术;

    (五)  销售和服务方式。

    对于以上五点,在部门化设计就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。比如笔者的一个客户就是电厂,电厂的产品就是电能,电能是通过电网直接输送给用户。在终端销售这里,就没有像某些行业表现的强竞争性。如果采用“三分法”,势必浪费企业资源,因此,笔者在为此客户部门化设计中,考虑其特点,没有独立出现销售部门,将职能比例较小的用户服务职能并入生产,电价管理职能并入财务。这样一来,形成一体,既节约企业资源,又能够做到市场的快速反应。


    设计方略五:横向协调的最高表现——前瞻性组织设计指标——流程化


    企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化,GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理,就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”,员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关,但可以激发创意的事情,一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与。如果成功,会立即获得高额的奖励。


    设计方略六:组织变革是将石墨金刚石化——每个企业都应该有三套组织架构图


    著名管理学者陈春花教授认为:“无论传统企业还是新兴企业,组织是否需要变革,最核心的要求是对主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织用什么形态,最重要的是看组织在竞争中所处的状态。”很多企业管理者误读了这句话,当我们战略发生重大调整时,才应该进行组织变革。其实已经来不及,组织转型和变革时,必然要面对利益和利益群体的调整。组织变革一定要在企业状况良好的情况下进行,对利益牺牲者可以做出补偿。没有补偿行为,出现冲突或倒退的现象几率就会变大。很多企业的组织变革后,都是业绩的衰退和成长的阵痛。

    在这个新模式无限翻新创造的时代,每一个企业管理者,心中时刻都应该有三套动态的组织架构图:过去组织架构图、现在组织架构图和未来组织架构图。像IBM、微软、谷歌这类世界巨大企业为何还能在裁员管理、组织变革等企业转型行为中,反而比一些小型企业容易。主要是因为他们已经在长期的企业经营中,注入了变革的基因。这种大企业都有一部分预留的现金或者短期债券的储备,作为变革风险成本,使得业务及时快速转型。多鼓励组织自我调整,不停的进行变革探索。新东方创始人俞敏洪先生一句话可以作为组织时刻等待变革的原因:“宁可在改革的路上死掉,也不愿死在原来成功的基因里。”




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