美的
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美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业,在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。目前美的公司以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

  1980年,美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。目前,美的集团员工近8万人,拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外,美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地;在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。美的集团在全国各地设有强大的营销网络,并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有13个海外机构。

  美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品,拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链,拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

  美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%。新世纪以来,年均增长速度超过35%。

  2006年,美的集团整体实现销售收入达570亿元,同比增长25%,其中出口额22亿美元,同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值跃升到311.90亿元,位居全国最有价值品牌第七位。

  2006年6月,由广东企业联合会,广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中,美的集团名列第四位。2006年7月,国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。 2006年9月中国企业联合会,中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜,美的集团位列第63位。

  在保持高速增长的同时,美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献,从1990年代至今上交税收近超过90亿元,为社会福利、教育事业捐赠超过8000万元。

  展望未来,美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势,并初步具备全球范围内资源调配使用的能力,以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式,在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。

最新事件

  1.美的集团向库卡正式发出要约收购

  2016年6月16日午间,美的集团公告称已于6月16日向库卡正式发出要约收购文件,以每股115欧元现金的价格,拟增持库卡股权至30%以上。其要约收购德国库卡集团股权方案已于6月15日通过德国联邦金融监管局审核。

  美的公告表示,本次收购的要约期将于2016年6月16日始,至7月15日(德国法兰克福当地时间)止。要约接受的结果将在要约期结束后三个银行工作日内(7月20日)公布。收购资金方面,美的称目前已获中国工商银行(欧洲)有限公司提供的现金确认函。

  6月16日,库卡集团亦发布新闻通告称,已收到美的集团的正式收购要约,公司执行委员会正在评估美的集团的收购提议。库卡称,美的向其表示本次收购不以获取库卡控制权和谋求库卡退市为目的。此外,美的承诺将尊重库卡的知识产权,并维持库卡集团现有的员工规模和总部所在地。[1]

  其实,美的集团早在2015年8月份就已经取得了库卡集团5.4%的股权,今年2月份又增加至10.2%,目前美的已持有库卡13.5%的股权。不过美的集团收购库卡也引发了德国国内的一些反对。库卡集团是全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商,是全球机器人四大企业巨头之一。

  2.美的完成对东芝白色家电业务的股份交割[2]

  2016年6月30日下午,美的集团(000333,SZ)发布公告对外宣布,对东芝白电业务股权收购交易已经完成,80.1%股权的最终交易价格为514亿日元(约合人民币33.3亿元)。东芝家电业务子公司Toshiba Lifestyle Products & Services Corporation (以下简称“TLSC”)正式成为美的集团控股子公司。

  2016年3月,美的集团与东芝签署股权转让协议,美的宣布以约537亿日元收购东芝家电业务的主体“东芝生活电器株式会社”(以下简称“东芝家电”)80.1%的股权,东芝保留19.9%的股权,美的将获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5000项与白电相关的专利。

美的励志,张扬战略

  当海尔面临跨国高成本经营的质疑,当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑,当长虹因倪润峰的交班而备受关注,当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时,美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚动发展规划》,按照上述的规划,美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业,到2006年形成下辖4~5个产业集团,5~6家上市公司,并在不同行业拥有4~5个知名品牌;拥有除家电外至少两个行业的支柱产业,在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。

  美的从没有象现在这样地张扬地提出自己的战略,对比联想2001年的三年战略,美的从175亿到500亿的目标跨度同样很大,当然,联想的失败并不意味着美的的失败,但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分之必要。尤其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团,如何走出广东,以强势企业文化支撑张扬战略规划,从而成就家电伟业。

埋头实干,低调文化

  “实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓,文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健所带领的美的集团同样如此,比起其他国内大型企业来说,甚为低调,较少媒体大规模的曝光或造势宣传。

  低调所带来的好处是稳健,少浮躁,多现实。美的一直保持着稳定的增长。80年代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元,同比增长30%;其中出口创汇5亿美元,同比增长60%。

  但低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比,与TCL进攻就是最好的防守的理念相比,美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态抑惑是小富即安的务实。正如前文所述,广东企业家应当重塑自己,不仅要敏于行,还要勤于思;不仅要重视微观,更要解脱出来把握宏观;不仅要关注战略,更要提升管理哲学,站在更高的高度上看待问题。

  何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷,他在谋求某些改变,比如其努力地使用普通话。在2004年5月其接受经济观察报记者采访的时候,自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注入,企业家的导向是至关重要的。

美的扩张的新问题:文化与战略的协同

  美的发展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变”的创新变革思维。从产权制度持续变革到事业部制组织结构的不断重组,我们能够感受到企业家在不平衡的格局中不断追求平衡的勇气,也为美的在变化中塑就的机能抱有信心。但从辨证的角度看待美的内部持续变革,同样存在问题:其一产权制度是战略的基本前提,组织结构是战略最大的资源配置,这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态;其二,何享健并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的力量整合管理资源,我们不是说美的没有企业文化,而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来看待,这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统,哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明晰而逐步解决的话,那么美的现在最大的问题就在于文化的整合与创新问题。越早整合,美的战略实施越有后盾的支撑;越晚整合,美的越跟不上海尔和TCL的步伐。

  美的新一轮张扬的战略与美的过去低调的文化形成极为鲜明的比对,尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒体上做过多曝光,但其面临的内部文化整合的问题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为,美的企业文化在大规模扩张战略实施之初必须要解决五大问题:

  第一,企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系搭建。纯粹为了扩张而进行文化包装对于美的而言有害无益,解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理的导向下,更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统势之所趋;与此同时,制度化的核心价值观制度是美的这样的大型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利益相关方的关键所在。

  第二,战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向,张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美的人来说,不啻面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力,既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情,是我们对于美的最大的担心,有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。

  第三,内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而从容的人力资源后备人才,那么将直接影响美的的扩张;同时,足够优秀的人才并不一定就能支撑战略,因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程,如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统,那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资成本。

  第四,文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例。这一点从美的发展轨迹来看,似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中,可能仍然将思考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化,企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题,这说明对于文化的价值定位,美的高层尚未有清晰的足够高度的认识。更谈不到文化先行的扩张假设了。

  第五,主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中,需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步的判断缺乏强势企业文化模式的大型集团而言,这是不能不三思而为的重要关口。

  一反常态的美的战略步骤以及何享健执着超越自己的企业家精神使美的进入全新的战略阶段,战略与文化的协同是其实施战略的关键成功因素,我们希望在2006年看到的是全面跃升的美的,而不是2004年的联想。


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