在做企业内训师项目前，储备内训师带着课题来参训，会使得TTT更加贴合企业业务实际，更能有效产出，因此把准备工作都做在前面，促使培训的效果更加落地。特别不建议只是单纯的来听课学习，这样不利于培训对企业的战略支撑。

先来看一下内训师的来源（如下），基本可以把公司需要分享和授课的员工，以及自己期望成为内训师的员工，全部囊括其中了，方便管理者筛选出合适的储备内训师学员。公司的首席内训师肯定是boss，总监、副总都是非常好的内训师资源，因为其“职位的高级”，所以在实际参加培训的时候，基本都是总监以下的员工来参训，故对总监、副总、boss就不做要求了。

内训师来源

1、本部门绩优员工、某领域的经验丰富的同事，有过往某方面成功案例的同事；

2、承担公司新人训项目/其他培训项目，有/即将跨部门培训经历的同事；

3、承担内部分享/培训/带教任务的主管或经理；

4、希望提升自我，期望成为内训师的同事。

课题选择的方法

目标： 分析出开发的课程主题和受众

1、关键任务类型（Key task）：

解析： 针对本岗位达成部门目标所需要的关键动作进行分析，需要什么样的知识、技能、态度、经验等，这些关键动作或核心职责就可以形成一个有待开发的课程主题；这一块很像OKR的分解逻辑；

举例： 如：某学员，是销售的绩优同事，分析本部门今年要达成的业绩目标，经过拆解后发现达成此目标的其中一个关键动作是“如何让客户A带B”，而且在这方面一线销售的同事们普遍比较薄弱，需要学习和提升；那针对“如何让客户A带B”就可以作为自己的课题，届时带着它来参加公司组织的TTT培训；当然这只是举了一个案例，具体的内容课上会引导大家再进行优化；适用于知识类、技能类、流程操作类的课题。

2、分析岗位职责类型（JD）：

解析： 针对本岗位的工作核心职责，进行分析，需要哪些知识、技能、态度、经历才可以做的更好，那这些就可以成为研发的课题；

举例： 如：某学员，是产品经理，分析本部门的产品同事一个共同的核心职责是“做产品需求分析”，且在这方面大多数同事的能力比较薄弱，则他可以针对这项通用的技能作为课题来参加TTT培训，开发出一个匹配公司产品部门需求分析的有效课程，之后在内部宣导和传授，从而提升整个team的需求分析能力。

3、关键事件类型（Key case）：

解析：针对本部门存在的问题/现象，挖掘出痛点进行综合分析；看它是否以后也会经常发生，抑或虽然不经常发生但是一旦发生就会造成工作的失误或客户利益的损害，而且是因为公司同事没经验或不具备处理这方面的技能所导致的，那这种类型也可以成为学员参加TTT培训的课题；

举例： 如：某学员，是客服主管，分析本部门今年要达成的目标，经过拆解后发现达成此目标的其中一个关键动作是处理好客诉，而且在这方面同岗位的同事们普遍比较薄弱，需要学习和提升；那针对“如何处理好客诉”就可以作为自己的课题，届时带着它来参加公司组织的TTT培训；当然这只是举了一个案例，具体的内容课上会引导大家再进行优化。

1、课题要紧密贴合本部门业务：不贴合本部门业务的课题开发在企业里面拿来开发那就是“耍流氓”；

2、课题要小不要太大太宏观：贴合课题选择的类型进行选题，否则容易假大空；

3、学员受众面要：课题也可以是跨部门的，至少是本部门/小组可以学习的；

以上的前期准备，可以让TTT项目在进入培训课程环节前充分地聚焦，使学员可以带着目标来学习，以始为终，从而让TTT项目可以保证效果。