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许浩明
12年华为经验北大人(12年华为工作经验前华为部长+北大毕业的资深管理培训讲师)
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许浩明:《如何打造高绩效、执行力强的团队》

关键词:[打造高绩效] [团队精神] [华为绩效] 浏览:1785 发布日期:2017-08-24 网页收藏

  • 课程对象

    中高层
  • 课程目的

    一个企业是否有市场竞争力,乃至企业的所有目标的实现,包括社会责任,都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队,成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程,以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展,现在营收达到近6000亿,累计纳税3000亿,成为中国举足轻重的一流大型企业,成功企业总有它的成功原因,站在一定高度俯视华为的管理,您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合,轻理论、重案例”方式展开,分享华为实战经验,寻找值得企业学习参考之处。
  • 课程内容

    课程背景与目的:

    一个企业是否有市场竞争力,乃至企业的所有目标的实现,包括社会责任,都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队,成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程,以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展,现在营收达到近6000亿,累计纳税3000亿,成为中国举足轻重的一流大型企业,成功企业总有它的成功原因,站在一定高度俯视华为的管理,您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合,轻理论、重案例”方式展开,分享华为实战经验,寻找值得企业学习参考之处。


    【课程收益】

    1、了解高绩效、执行力强对企业的意义;

    2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别;

    3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧;

    4、知道优秀企业是怎么做的?知道管理努力的方向;

    5、学会如何管理高绩效团队;

    6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能;

    7、其他


    【培训特点】

    1.咨询式培训方式,以培训的价格,获得咨询的收益

    2.理论和实践结合,轻理论、重案例

    3.实战咨询案例和经验分享,极具参考性和模仿性

    4.基于培训——咨询——情景演练——实践——咨询服务的模式,为客户提供长期价值


    【适用对象】

    股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干


    【培训形式】

    内容讲述、案例分析、游戏互动、情景演练、小组讨论互动式教学、讨论点评


    【学习天数】

    建议2天,也可是浓缩版,可由客户来决定。



    课纲(最终课纲可根据客户需求进行定制化调整):

    一、 何为高绩效、执行力强?

    1、 低效能、执行力弱的表现

    2、 高绩效、执行力强的五个特征?

    3、 两个因素影响执行力

    4、 高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键


    二、打造高绩效、执行力强的团队

    1、绩效管理做驱动(推力)

    2、员工能力持续提升(助力)

    3、企业文化的影响

    4、以奋斗者为本的人力资源管理

    5、任职资格体系的牵引(牵引力)

    6、薪酬体系的激励(动力、吸引力)

    7、末位淘汰制度(压力)

    8、管理变革流程做承载

    9、 其它


    三、以华为为例--华为简介

    1、华为的过去、现在和未来

    2、华为的业务构成简介

    3、华为全球化组织

    【案例分析与互动】互动环节:通过拜读老板文章,了解华为文化内涵。读创始人的文章,能了解企业的管理文化,引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章,了解华为背后的深层次的管理文化源头。


    四、人力资源部-激活组织的发动机

    1、人力资源部的定位

    2、KPI考核指标的制定

    3、奖惩分明的各项措施

    4、有震慑力的惩罚手段(四宝:桃子、绳子、鞭子、筛子)

    5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩?

    6、华为的定岗定薪定责

    7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食

    8、华为的末位淘汰制度

    【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨:学员说说怎么样才能激发你的工作热情;说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。


    五、塑造卓越的企业文化

    (一)、以客户为中心,以奋斗者为本的拼搏文化

    1、以奋斗者为本的人力资源政策

    2、打破“吃大锅饭”,拉开收入差距

    3、一切向奋斗者倾斜


    (二)、狼性文化的形成

    1、狼的特性

    2、如何培养员工们的狼性

    3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战?


    (三)、其他企业文化参考

    1、“开放”的大局观管理文化。

    2、“妥协与灰度管理”

    3、“全力以赴 成就客户”的价值观

    4、“争先创优,善于创新,敢于拼搏”的文化


    六、承载着持续管理变革的流程体系

    1、重大变革项目销售流程LTC(Lead To Cash)深度解读

    2、高效端到端销售流程的讲解(从发现线索到成功回款)

    3、解决方案销售or产品销售,及它们的区别?

    4、“铁三角”运作,团队“群狼”作战:客户经理、产品经理和服务经理的配合

    5、卷进财经等辅助部门,形成一个团队有效沟通密切合作

    6、研发IPD核心流程介绍

    7、流程的僵化固化再优化


    【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论:如何避免研发销售服务组织内耗?说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题?


    七、任职资格体系建设(牵引力)

    1、任职资格的内涵

    2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

    3、任职资格标准的设定

    4、任职资格的评定

    5、任职资格结果的应用


    【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨:学员说说自己公司如何牵引员工成长的?有啥优缺点?


    八、员工能力提升(助力)

    1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障

    2、培训和考评哪个更重要?

    3、培训体系的打造—华为大学为例

    4、华为1+1导师制


    【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径?



    九、薪酬体系(动力和吸引力)

    1、华为薪酬体系介绍

    2、工资、奖金、分红的那些事

    3、拉开员工收入差距,打破吃大锅饭

    4、薪酬如何体现贡献价值?

    5、薪酬体系鼓励创造价值,打击惰怠


    【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨:学员研讨如何才能做到“分赃合理”,多劳多得,少劳少得?


    十、干部队伍建设-干部的选用育留体系

    1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要

    2.华为干部队伍政策

    3.华为干部必拔于士卒(选)

    4.干部的任务与使命(用)

    5.干部的培训体系和轮岗实践(育)

    6.干部的激励政策(留)

    7. 任职资格牵引努力方向

    8.干部的管理考核指标

    9.华为干部素质模型:拼命、献身、敬业、责任感


    【案例分析与互动】互动交流:学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面,以及不太好的现象,探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出


    备注:这些只是初步通用课纲,您可以提出您的具体需求,老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度,以及分组演练或研讨等互动,会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

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