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韦宝宁:标杆管理案例之重庆重汽

关键词:[标杆管理] [重庆重汽] 浏览:1312 发布日期:2016-09-12 网页收藏

  • 标杆管理可助力重庆重汽进一步提升效益水平

    泓冰标杆智库文章

    重庆重型汽车集团专用汽车有限责任公司是一家是以生产、销售重型自卸汽车、罐式车、半挂车、汽车零部件为一体的企业。近几年由于制造业生产不景气,企业管理制度不完善、生产成本居高不下的问题凸现出来,管理层屡出新招,然而收效甚微。

    后来,在质检局的指导和帮扶下,该企业开始开展质量管理提升工作,采取了定规则、提工艺、抓质量等手段,企业效益得到了很大的提升,公司经营业绩比2011年增长254.2%,一时间成为重庆市的明星企业,先后获得国家高新技术企业称号、重庆市著名商标等荣誉,并拥有14个实用专利,还获得了当地非常有名的“区长质量管理奖”,被新闻媒体成为当地的“标杆企业”。

    但是在笔者看来,重庆重汽取得的成果固然丰硕,但是称标杆企业未免有些为时过早,因为如果以标杆管理理论来衡量重汽,成为标杆企业的路还远远没有走完。

    标杆管理理论自上世纪七十年代末提出以来,经历了多次完善的过程,并逐渐变得有效、实用起来。在21世纪初期,由标杆管理大师陈泓冰先生将其本土化后介绍到中国,在陈先生全面标杆管理理论中,企业的发展规律是符合“立对达创”四个阶段:

    立标:就是寻找一个榜样、一个楷模、或者一个典范,他可以是一个人,一件事,甚至可以是一个小细节。我们的视野很广,全世界或者行业内外最优秀的企业,都可以立做标杆;

    对标:就是与先进的企业进行量化比较和分析,找到差距和不足也就是平常所说的企业短板;

    达标:就是按照先进企业的模式做出改进来缩小差距,边改进边创新,最终赶上甚至超越目标企业;

    创标:就是总结在实践当中达到或者超越先进企业的经验,形成自己最佳的工作模式,沉淀下来,形成企业内的新标准。

    整个过程是一个闭环机制,四个步骤缺一不可,依照泓冰环来分析,重庆重汽,显然还缺失很多重要环节,尤其在创标方面,沉淀、创造自己的基准体系,最终内化为创标文化,还远未实现。企业的基准创建、技术创新、各项管控标准、操作标准、科学的指标体系还有欠缺,尤其是很多优良经验没有显性化、固化,成为更多员工行为标准、考核标准。革命尚未成功,同志仍需努力。

    取得成绩的同时恰恰是企业最为危险的时候,很可能会被铺天盖地的表扬迷住双眼而停滞不前,更可能因为没有及时固化取得的成果而导致卓越之路半途而废。

    重庆重汽取得的成果是丰硕的,但是,就如同万里长征一样,它的卓越之路才刚刚开始,重汽应该进一步地研究标杆管理理论的内涵,努力固化成果,争取早日进入新的上升循环,唯有如此,才能不断前进,走向成功。


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