潘文富:生意难做主要就是老板无能(下)

关键词:[老板] 浏览:2375 发布日期:2016-09-09 网页收藏

  • 私企内务管理课题研究者/潘文富


    四、      缺乏产品组合

    在产品组合这个问题上,一没有意识,二没有能力。

    对所有产品都以走量赚取利润的功能定位,没有结合市场背景,自身运营模式及下游渠道特点,进行对应的产品组合设计,也就是没有把每个产品进行独立的功能化设计,有些产品就是提升公司品牌知名度的,有些产品是用来开发新客户的,有些产品是对价格对比标杆的,有些产品是打击竞争对手的,有些产品是方便下游客户配货的,有些产品是赚取高利润的,有些产品就是跑量带货的,还有些产品本身能卖多少压根不重要,关键是借机与该厂家建立关系,以此来作为学习对象的。

    若是没有产品组合,往往就会出现好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好做,老品卖不动,新品又卖不起来的情况。关于这个产品组合,道理也不复杂,不是所有产品都是用来赚钱的,而是发挥不同的功能,来维护生意的有效运营。就像炒菜时的调料和配料,不是用吃的,而是用来衬托出主料的。


    五、      公司规划

    大海航行靠舵手,开车出门靠导航,做事之前要有目标和具体规划,这个道理老板们都知道,就是不干。在经销商公司里,绝少有做规划的,更别提规划的具体分解和定期回顾了。反正就是脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。遇到决策时,也不是提前统筹考虑,更多是临时拍脑袋。

    为什么不肯做规划,毕竟绝大多数经销商没有企业管理基础和经验,早期从经营起家,或是说从卖货起家,即便现在生意做大了,思维上仍然停留在进货卖货的战术层面,对于规划这类战略思维,几乎没什么概念。当然了,也有些老板认为,自己公司还小,做什么规划啊,以后搞大了再说,还有的老板认为一切尽在自己的掌握之中,无需规划,指到哪里,打到哪里,这是多么的自由畅快,若是有了规划,是不是把自己困束了。

    其实,再小的公司也得要有规划,规划与公司的灵活性也不矛盾,规划可以早点明确目标,集中资源,提前筹备,提前测试与磨合,强化基础。

    六、      内部管理

    若是年销售额在一千万以下的经销商,老板得要以经营为主,通过经营来带动管理,若是年度销售额已经超过一千万,则要反过来,以管理为主,管理带动经营,这就像是油门和刹车的关系,低速时主要靠油门,高速时则主要看刹车。

    管理也就是管人,甚至可以说,外部的经营问题,其实都是内部的管理问题,管理问题就是人的问题,要么是员工的问题,要么是老板的问题,说到根子上,还是老板的问题。那么,老板都会做经营,那么,也会做好人事管理吗?若是管不好员工,无法确保员工的工作效能和稳定,老板自己又开始脱离一线销售工作,那这经营工作怎么能保证效率。

    再有一点,市场问题在技术层面都是能解决的,但老板自己也不是万能的,这时候,就得要设法调动员工的脑力资源,几十个员工集中脑力资源搞定某个市场问题,还是可以的,可是,有些老板到现在只会用员工的体力,还不知道怎么用员工的脑力,其实,哪怕就是几十个臭皮匠,整合起来的脑力资源也不得了。老板们在付了高额的薪资之后,却没用起来最这个最宝贵的员工资源。

    员工进入公司,也就两种状态,要么帮老板挣钱,助力公司发展,要么就是毁老板,帮公司花钱,阻滞公司的发展。那么,现在是哪一种?

    七,历史遗留问题

    只要有几年的运营历史,多多少少就会留下些历史遗留问题,这些历史遗留问题不会自动消失,而是一直存在,并会随着时间的推移而逐渐发酵,不但对当前的业务工作产生直接的阻滞作用,并且还对新进员工产生负面影响,最要命的是,随着时间的推移,后期处理的成本会越来越高。

    老板们抱怨的生意不好做,很大程度是因为历史遗留问题的存在,一直在阻滞着当前的生意,但是,老板们却没有这个意识对这些历史遗留问题进行清理和处理,或者只是当没看见,能拖就拖,能敷衍就敷衍,可是,这历史遗留问题所牵涉到各类客户或是员工也不是傻子,谁也不愿意忍受这些问题迟迟不处理,必然会导致出现各种阻滞作用。

    总而言之,所谓生意不好做,更多是老板自身的问题,甚至是老板的无能和糊涂,在这个情况下,却去抱怨市场环境,毛线用都没有,还不如掉过头来,先从老板自身的开始找原因,先解决老板自己的问题,内部管理的问题,历史遗留问题,先把这些自身的,基础类的工作做好,再来面对外部的生意。


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