黎群:IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

关键词:[ibm;战略转型;文化变革;启示] 浏览:1926 发布日期:2016-07-18 网页收藏



  • IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

    北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群

         (原载于企业文明杂志2016年第5期,微信公众号:jdliqun)


    在20世纪50年代初,IBM走出了美国商业历史上重要的一步,它生产了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越,使得公司的年收益和利润迅速增长,奠定了它在计算机行业的领先地位。IBM的成功持续了整个20世纪70年代。

    70年代末期,IBM由出租大型机开始转向直接销售计算机给顾客,这一转变激发了史无前例的大型机销售,IBM似乎想出了最佳的获取利润的方法,他们认为靠大型机推动的业务足够令公司不断发展,公司的目标就是如何可以通过大型机的销售一步一步提高销售收入。然而,尽管当时个人计算机方兴未艾,IBM却对此熟视无睹。原因在于IBM的商务战略如此深地扎根于大型机,它的巨额利润如此丰厚,公司为了保证大型机的销售不受影响,以至于会采取任何措施始终一贯地在其上投入可用资源的绝大部分,而不管这种战略决策是否错误。在很长一段时期,公司不再重视新技术的研发,公司某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器,却被IBM的管理层否定,他们不现实地充满自信,认为竞争对手不会采纳这一新技术,即使他们明白新技术意味着简化和更快速的计算,可以更加适应新出现的广泛运用的微型机和个人计算机。但是考虑到大型机,别的任何事情都变得无关紧要了。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品,在灾难的迹象隐约可见时,IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机,所以它最终失去了增长的机遇。

    1993年,IBM的年收入下降到627.1亿美元,较1992年下降2.8%,纯收入下降到负81亿美元,较上一年下降了63.1%。到1994年底,公司累计亏损达150亿美元,超过了前三年亏损之和,IBM的市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。就在上世纪90年代IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时,1993年IBM大胆启用了郭士纳,临危授命担任IBM首席执行官,开启了IBM战略转型与文化变革之旅。


    一、IBM的战略转型

    转型是企业对业务和管理进行结构性改变,从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经经历了被动转型,后来开始转向主动转型。

    (一)   郭士纳时代的战略转型

    在来IBM以前,郭士纳是美国运通公司CEO,运通公司是IT行业的大客户,每年在IT方面的花费超过10亿美元,IBM自然是其主要的供应商。作为客户,郭士纳比谁都更清楚IBM的长处和短处。郭士纳认为,当IT技术越来越复杂的时候,客户已经完全无力独自掌管IT系统,他们需要一家公司提供全方位解决方案,而此时有能力承担这一使命的只有IBM。

    1993年郭士纳开始了IBM的转型之路,将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商,并开启了信息产业的电子商务时代。1995年,IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下,提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造,这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战,也不同于卖软件的版本升级,它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

    在服务转型的历程中IBM开发了很多基于产品的增值服务,比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计,乃至互联网数据中心的设计,甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

    到2000年,IBM公司40%的利润已来自服务业务,软件利润占比达到25%,硬件业务利润下降至24%,全球融资业务占比11%。到2001年,IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。


    (二)彭明盛时代的战略转型

    2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO,适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念,IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务,到同时收购多家软件公司,IBM全面转向服务,力求通过打包齐全的软件产品,向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。

    IBM延续了郭士纳时代开创的软件策略,进行了大量的软件兼并和收购,使得IBM公司成为业界数一数二的企业软件提供商,能够提供最为全面的软件产品和相关的软件服务,软件业务成为IBM一个新的利润宝库。

    同时彭明盛又引领IBM向更高端和高附加值的业务转型,卖掉了很多低附加价值的业务,包括曾经执业界牛耳的PC业务,同时在2002年兼并了普华永道的咨询业务部门。它为客户提供的从企业战略、运营、流程,直至IT的咨询服务。一个典型的例子就是IBM公司和宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美元的全球协议,为全球近80个国家的9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务,包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务,差旅和相关费用的管理,以及人力资源数据管理,并且为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。这种咨询服务带动了IBM其他的相关业务,包括技术服务、硬件销售和软件销售,使IBM各个业务线之间能够相互借力。

    彭明盛沿袭了郭士纳在商业模式转型方面的既定策略,他的创新是在运营模式方面,将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。转型策略在于内部资源的整合,在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系。通过全球化的整合,使得IBM运营成本极大地降低,资源的分配尽可能得到了优化。2006年,IBM结合自身的实践,提出了全球整合企业的理念,在整合后台资源形成共享支持服务,以及整合全球供应链方面,IBM这次转型之旅做得非常出色。IBM不仅自己在做,而且通过咨询服务以及整合服务的方式将自身的经验售卖给其他客户,中国的华为便是一个典型的例子。

    到2009年,IBM公司42%的利润来自于软件,另外42%的利润来自于服务业务(包括全球业务咨询、全球技术咨询);硬件的利润进一步降至7%;融资租赁利润占比9%。

       

    (三)罗睿兰时代开启的战略转型

    2012年罗睿兰接替彭明盛,担任IBM的CEO。从罗睿兰和其他IBM高管多次在公共场合提到“智慧的地球”可以看出,基于云计算的智能化综合管理服务将是IBM公司接下来战略转型的重中之重。

    这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型,使IBM一脚跨出IT领域,不仅提供IT服务解决方案,也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”的概念和战略,这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中,即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中,并且被普遍连接,形成所谓“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来,实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上,人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活,从而达到“智慧”状态。

     

    二、IBM的文化变革

    (一)传统价值观及其蜕变

    1、IBM的传统价值观

    IBM传统的企业文化包括三条准则:

    第一条准则:必须尊重个人。沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工。自从IBM公司创立以来,公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位,促使员工充分发挥自己的专长;企业碰到了困难,环境发生了变化,对每一个员工也都尽量继续留用;员工工作中发生了差错,公司也尽量不开除,而是创造机会使其得到改正,以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格,启发员工自己尊重自己。正是这些政策,使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

    第二条准则:为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司,公司的行为都以顾客需要为前提,公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。服务的品质取决于公司训练及教育。为了提高服务的品质,IBM投入了大量的资金,用于员工的训练和教育,对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

    第三条准则:必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到,都可以成功”—这就是IBM的“追求卓越”原则,凡是进入IBM的员工,都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所感染。在IBM,所有的事物都力求以最理想的方式出现,因此,每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩,更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想,激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待,无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信,任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错,无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。

    2、IBM传统价值观的蜕变

    20世纪八十年代是IBM公司风光的日子,那时候IBM的销售人员根本不用出去见客户,由于IBM大型机的垄断地位,客户会主动找上门来。IBM销售代表要做的事,就是挨个询问客户的预算,然后优先选择预算多的客户进行洽谈,预算少的客户只能排在后面。那时的IBM因为长期的成功逐渐形成了一种固步自封的市场态度,开始忽视客户的需要和市场的变化,眼光只是看着自己的内部,从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变。

    “必须尊重个人”开始演变为封闭与保守。持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念,即IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下,对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:‘非常感谢,我们知道你已经尽力了。’”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致IBM全公司的封闭与保守。对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结—不解雇政策,这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。这种“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义,即它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围,在这种文化氛围中,“个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作,所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。即使是在90年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策也就无法进行下去。

    “为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足。当IBM具有行业绝对权威领导地位的时候,公司与顾客之间的互动关系就成为了IBM的单边关系,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。所谓服务顾客的理念也被逐渐淡忘了,而变成了IBM以自我为中心的市场理念。当时流传一句话,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。

    “必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心。持续的成功使IBM充满自信。它认为自己比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。那时,IBM追求卓越变成了追求内部流程的复杂和完整,对于完美的固执迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生,并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。郭士纳谈到,“当我来到IBM的时候,每隔4-5年,才有新的主机产品发布。于是,我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话:产品都不是在IBM被发布出来的,而是好不容易才从IBM逃离出来的。”

    3、IBM在衰退时期的文化特征

    (1)僵化和千篇一律的风格

    IBM要求员工穿正式服装。在IBM,着装准则被事无巨细地规定好了。每件衣服都要符合IBM关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫。IBM的文化制约着雇员生活的几乎所有方面,从着装方式到思考方式无一遗漏。IBM甚至鼓励员工引吭高歌,使他们变成清晨的祈祷者。员工不仅要学会爱IBM,而且要过着IBM所规定的一尘不染的个人生活:公司不赞成离婚,办公时间不许饮酒……总之,会引起公司尴尬的任何事情都要避免。此时的IBM创造的是一种僵化和千篇一律风格的企业文化。

    (2)客户是次要的

    在其他企业逐渐认识到客户的重要性时,在IBM公司里几乎没有关于客户和竞争的信息,也没有专业化的营销知识,市场份额数据分析也很有问题。正如郭士纳在其自传中所说:“可以毫不夸张地说,IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。”

    (3)有害的官僚机构

    有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上,而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子,因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上,会有一大群人来参加,因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。所有这些谋权行为的直接后果就是,IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行,数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益;还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。

    (4)“不”文化

    在IBM文化中,公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞成制度。当IBM的员工不同意同事的观点时,他们就会宣布他们将“不赞同”。通常情况下,不合作态度的表现就是保持沉默,这种沉默会在做决策的时候出现,但是,等到决策会议一结束,这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情,仿佛刚刚做过的决策根本就不存在。这种体制内足以停止体制运转的不赞同游戏,也会在事业部层面得到体现,公司内各个事业部之间的争斗,似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。在这样一种文化中,IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾,互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等,他们不是去帮助各个部门实现协调,而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。

    (二)郭士纳领导的文化变革

    在即将离开IBM的时候,郭士纳说,过去10年IBM进行了深刻的变革转型,但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时,这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象,面临灭绝。郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要性,认识到当时充斥着IBM的官僚文化,他通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

    郭士纳是怎么点燃IBM“企业文化之火”的呢?我们最好听听他是怎么说的:“1993年9月,我起草了八项原则,在我看来,这八个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且,我还把这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在,再次阅读这八个原则,我才惊讶地发现,在这些原则发布之后十年中,IBM文化所发生的变化是多么巨大。以下就是这八个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述:

    1、市场是我们一切行为的原动力。IBM必须将关注点放在为客户服务上,并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先来自于成功的客户服务领域,而不是其他任何地方。

    2、从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。科技将一直是我们的最大优势所在。我们所需要做的最重要的事情,就是将知识转换成产品,以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益,包括硬件部门、软件部门以及服务部门。

    3、我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。如果一个公司不能让自己的客户满意,那么它就不会是一个在财务或其他任何方面获得成功的公司。

    4、我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。对于我们来说,这是一个艰巨的任务,但是,快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务,改变过去的经营方法。最具有创新精神的公司,都会通过扩展老业务和拓展新业务尝试创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需求的精神状态。IBM必须迅捷地采取行动,更有效地工作以及更明智地进行开支。

    5、绝不要忽视我们的战略性远景规划。要想获得事业的成功,就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感让你在做任何事情的时候,都知道什么是最适合你的以及那些是最重要的。

    6、我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会及讨论,但是,在这个时代的这个行业中,速度往往比上述见解有用。并不是说不应该制定规划或者战略,而是说,这些战略和规划会延误我们现在立即就采取行动的战机。

    7、杰出的和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。

    8、我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。这并不是一句收买人心的客套话,我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间,而且,我也希望我们的业务得以开展的社区,因为我们的出现而越来越好。”

    随后, 郭士纳意识到以上内容太多, 不适合迅速推广,就立即提出了更加简洁的要求。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观:赢(win)、团队(team)、执行(execute)。这三个关键词就像冲锋的号令,迅速传遍了全公司。现在市场变了,IBM大型机统治IT行业的时代已经一去不复返了。IBM公司行事的方式也不得不变了,新的IBM必须采取凌厉的手段,迅速的身姿,去迎接挑战,并且通过改变自己,从而取得生存的资格。

    郭士纳提出“赢、团队、执行”,重新唤醒了IBM员工对成功的渴望,并明确强调了成功执行的方向。1、赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望,就是眼光朝外,在市场上获取成功的那种激情,并为此建立起相应的评价体系。2、团队。那时的IBM因为以自身产品为导向,条块分割,彼此之间无法协同,在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向,从而组织内部资源,并将各种产品整合成客户需要的解决方案,带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。3、执行。有了赢的目标,赢的渴望和团队的支撑后,剩下的便是不折不扣的执行,把事情做成功。

    IBM大力倡导高绩效文化,即在组织里面建立一种氛围和共同认知,组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望,对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励,而相反的行为不予接受和认同。例如,当获得成功的时候,比如获得了一个新的订单的时候,这个员工就会发出邮件告诉他的伙伴和经理,每一个接到邮件的人都会有一个回馈,发出祝贺的言语和贺词。这时,这个团队就是在塑造一种赢的氛围、高绩效的文化氛围。除了鼓励之外,在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

    郭士纳清楚地认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案,而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。为此,郭士纳所作的第一件事是告诉公司员工什么是执行力的真正内涵。执行力意味着员工完成各自手头上的工作,拜访客户,运输产品,达到和超过目标。它不是一个人在工作上花费了多少时间,也不是会议持续多长,而是把时间花费在那些对市场能产生最高冲击力的事情上。在这样的指导方向下,IBM公司的全体员工必须按照新的价值观、新的评价体系和新的标准去开展自己的工作,而且在郭士纳的引领下,所有那些不能按此方向做事的人将不得不选择离开。

    为了使IBM的员工能正确地执行,郭士纳觉得需要在公司上下传达一种紧迫感。他认为IBM的员工花费太长的时间来作决定;员工闲谈太多;员工在学习上面花费的时间太多。他给每位员工开出一剂良药:建设性的不耐心—工作必须在今天完成,而不是明天。

    在领导IBM战略转型的过程中,郭士纳推动了以下重要方面的变革:

    1、拥抱客户:以客户为导向

    在上任的第一个月,郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管,每个人都要在未来的3个月内,至少要拜访公司5个最大的客户中的一个。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次拜访活动之后,高管们都要递交一份1-2页纸的报告给郭士纳,郭士纳与高管们一同感受客户的温度,让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步,郭士纳强调,IBM要从外至内地建设自己的公司,并且使公司所有的事情都以客户为导向。

    2、变革终身雇佣制度

    IBM公司一贯奉行的终身雇佣制是自负、保守、僵化文化的缘由,终身雇佣制度导致机构越来越庞大,官僚政治丛生。因此,郭士纳通过打破终身雇佣制度,使IBM的企业用人制度发生了重大变化,人才流动有了正常的、规范的渠道,同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才,从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

    3、废除固定着装制度

    废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为。废除固定着装制度这样的象征性行为能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化,即不拘一格、灵活适应、不断创新。

    4、改变传统习惯,实行有秩序授权与分权

    IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况,分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。(1)给总公司事业运营委员会以较大的自主权,使它能根据市场需要能动地发展风险事业。(2)允许某些事业部门扩大销售职能,如新建的信息系统组增设了地区销售部。(3)对新编成的地区事业部门采取分散化管理原则,使他们在开发、生产和销售等方面,具有更大的经营自主权。(4)对亚太集团的战略核心“日本IBM”,在组织上和经营上给予完全自主权,由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者,以便发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的重要作用。

    5、改善支持系统,提高领导体制的适应性

    IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会,聘请社会名流参加咨询,担任董事,组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子;严格执行业务报告制度,建立评价与指导系统,一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作;实行门户开放政策,建立直言制度。

    到1996年,IBM在紧迫感和执行力方面就有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是,IBM的文化现在开始专注于速度了。一些产业界的人士也开始注意到这种变化。比如,通信网络承建商的总裁法兰克发现,当他在下午6点给IBM打电话时,IBM公司的员工们还在工作。他们还提供自己家里的电话号码,鼓励人们在晚上和周末打给他们,这对于过去财大气粗,一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。

    经过上述一系列的变革措施,IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为:十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素,重视对企业发展有益的改革人才和改革过程;公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化,特别是顾客要素的变化。


    (三)彭明盛接力领导的文化创新

    2002年,彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期,IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛毅然做出抉择,在继承中创新。首先从公司内部变革开始,为老牌帝国寻找新商机。

    IBM形成了“随需应变”的战略。2004年底IBM决定将个人电脑业务剥离出去,彭明盛很清楚,新兴的计算模式只会加速PC产业的商品化,这并不是IBM的发展方向,IBM要做的是不断走向未来,朝着价值更大的方向走,朝着利润更高的方向走,并能够实现差异化。

    战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上,传统的IBM价值观中,哪些还适用于未来的转型战略,哪些需要重新塑造呢?2004年,IBM通过互联网,在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论,被称之为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工,通过全程的参与和互动,来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论,最终IBM新的价值观被确立了,即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

    1、成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存,不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意,而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

    2、创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时,创新已不只是研发人员的责任,而是公司每一个人的责任。研发固然很重要,但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力,有没有新的方法帮助客户。

    3、诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做,IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司,随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

    经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革,2006年公司盈利高达95亿美元,股价上涨了18%。随后,从重新设计IBM产品和服务组合,到全球业务整合,甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划,彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。


    三、IBM战略转型与文化变革的若干方法

    (一)IBM人的“童子功”

    IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功,员工的表现能够如此卓越,管理层的领导力能够如此出色,与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。

    IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例,IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。第一阶段是连续一周的产品知识学习,最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试,成绩低于70分就算不及格。第二阶段为解决方案销售培训,历时一周。所有参加培训的学员,不论是销售人员还是技术人员都要学会解决方案的销售,这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决方案销售转型之后的培训方式。除了教授解决方案的知识和销售技巧之外,还要做非常多的模拟客户拜访的练习。有的是单独个人的客户拜访,有的是团队的集体拜访。这样日复一日的练习,使得团队成员们逐渐学会了如何在接到一个有时间限制的重要任务的时候在团队里进行任务的分工,并且最有效地组合资源。在这个阶段中,大家体会到了什么是团队,懂得了在团队中如何分享彼此的领导力,如何共同协作,如何为了团队共同的目标做出妥协让步,同时高质量地完成工作,大家更懂得了如何在压力下创造出团队的出色业绩。第三个阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。

    这种集中体验式的培训,使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫做“不管你进来之前是什么颜色,经过这个培训都会变成蓝色”。


    (二)个人业绩承诺PBC与评价

    在郭士纳时代,“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC(personal business commitment),并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。

       在赢的部分,IBM每一个员工需要就赢的财务指标做量化的陈述,一般包括销售额及利润指标、市场份额以及客户满意度。在执行方面,每个人需要写出来为实现赢的目标应该采取哪些具体执行方案,执行方案要非常清晰、具体、可操作、可检查,最好带有量化的指标和时间的期限。IBM对团队的承诺,即团队之间合作、支持、共赢的承诺,以及相应的团队合作的详细计划,也成为PBC很重要的一部分。彭明盛担任CEO后,PBC的系统发生了一些调整,变成业绩目标、业务计划以及个人成长计划的内容。

       IBM公司将PBC的年终评定分成了四个等级,“1”代表非常卓越,“2”以及后来增加的“2+”代表较好地完成任务,而“3”则代表没有完成任务,“4”意味着完成得实在太差,而且在个人技能、团队合作等方面,这个人可能已经不适合IBM的工作,通常得“4”的人很快会离开公司。同样,对那些出现PBC打分为“3”的员工,经理人会要求他必须做出改进计划,如果第二年还是“3”,再经过改进无效的话,这个员工就要被解职了。

       在IBM,打1分或打4分的决定,通常不是由经理个人决定的,要到上一级的管理层做集体决策,通过这样的机制避免了对最好员工和最差员工评价中的个人成分。

       IBM的PBC回顾是一种非常专业的员工和上级经理之间的面谈,这种对话依据的是年初所定具体计划的完成情况,是基于事实和数据的回顾,是经理人对下属已达成的卓越成绩的肯定、鼓励,或者对未完成相应目标的原因分析、反馈和指导。

       为配合每年个人业绩承诺PBC的设定,IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系,称为IDP(individual development plan),即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的,先有PBC,之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可,员工就等于拿到了企业的支持承诺,可以获得时间的保障以及培训预算的支持。


    (三)领导力模型

       在IBM,领导力可以宽泛地称为影响力,就是带领团队影响他人,一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

    1996年,IBM公司发布了第一套领导力模型,包括11项领导素质和62个具体的领导特质,希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述,来衡量IBM高层管理者的领导能力,指导他们的领导力开发,从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面:

    必胜的决心:包括行业洞察力、创新思考和达到目标的恒心。

    快速执行能力:包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力。

      持续的动能:包括培养组织能力、领导力和工作奉献精神。

      核心特质:对业务的热忱。

    第一方面是必胜的决心,最重要的一点就是行业的洞察力,要了解客户,而且要使客户取得成功。

    第二方面强调应有团队和协作的精神,以便更好地执行公司的策略,确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。

    第三方面强调个人的责任和传帮带的责任,如果只在乎今天领导者的培养,不在乎未来的领导者,公司很难生存下去。

    第四方面非常重要。作为IBM员工,必须热爱自己的事业,要感觉事业和个人是密不可分的,即要有“蓝色的血管”。

    1999年,IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上,于是将62个领导特质发展为72个。2004年,为了配合新的转型步伐,IBM将11项领导素质调整为10项。

    IBM领导力模型的建立和运用,造就了一批乐观、正直、开明,具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通,能尊重人、理解人,能使员工发挥想像力与创造力,并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。


    四、IBM战略转型与文化变革的重要启示

    回顾IBM的百年发展历史,企业每一次战略转型与跃升,都伴随着企业文化的嬗变与革新。IBM的成功经验启迪正在转型的中国企业,要追求价值链的高端,大胆决策推动转型,并把文化变革作为促进战略转型的要义。

    (一)构建学习型组织推进企业战略转型

    当前经济全球化的步伐正在加快,我国经济发展也已步入新常态,这正是新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期,可以说,在这样一个大变革的时期,外部环境的变化必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。我们已经进入一个新的发展机遇期,许多中国企业也进入了一个新的战略转型期。

    IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功,与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例,IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训,使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式,从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

    IBM通过构建学习型组织,运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式,较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化,从而有效支撑着公司的战略转型。


    (二)运用绩效评价实现价值观管理

    当今时代管理者和员工拥有共享价值观,已经成为企业获取竞争优势的重要源泉,价值观管理(Managing by Values)正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势,其主要作用体现在能够维持一个组织的核心价值观,并使其与组织的战略目标相结合。

    企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念,是一个价值观内化的过程,也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代,为促进IBM的战略转型,郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观“赢、团队、执行”,并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC,并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后,一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观,另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见,基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。


    (三)通过文化变革驱动企业重返盛年期

    伊查克.爱迪思指出,企业就像生物体,其发展也有生命周期性。

    当企业处于老化阶段时,企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序,管理机构庞大,他们不愿承担风险,以企业安全为导向,讲究形式,如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力,而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失,内部弥漫着官僚式的组织文化。因此,处于老化阶段的企业要继续发展,进行文化的变革是当务之急。

    企业进入盛年期以后,具有完善的企业制度和组织结构,并能充分发挥作用,企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要,又关注外部顾客的需要和市场变化,盛年期是所有企业追求的理想状态。

    如前所述,1993年郭士纳接手IBM时,当时的IBM已步入企业生命周期的老化期,已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务,通过分析判断哪一块业务是合理的,并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置,不断提升组织的灵活性。

    IBM文化变革的实践表明,当企业处于生命周期的老化阶段时,主导文化往往会表现为强层级文化,企业此时应该朝着关注外部,提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革,从而驱动企业重返盛年期。

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