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杨台轩:突破战略执行困境

关键词:[企业管理] 浏览:13259 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •        多数中国企业的战略执行现状是:年初高管层讨论确认年度经营目标,层层分解给各业务部门,最后将任务下达给个人,对关键的高管和经营管理人员,采用签订目标责任书,并声明年底考核和奖惩的方法。由于分身乏术,老板间或会过问一些重要项目,他凭感觉看着经理人大概都在忙什么,做到什么程度。然而,到年底考核时,突然发现一些重要的项目已经不行了,而看看项目负责人,他一年到头忙忙碌碌,做了很多事情,已经尽了最大努力,似乎项目的失败,也不能归因于他个人能力不行。
     
      通过建立战略图、平衡计分卡、战略管理办公室等,建立系统和动态的战略执行体系,能有效防止上述问题发生。
     
      第一步:设立战略管理办公室。不少企业有战略研究部,却没有负责战略执行的部门,导致战略制定后,在组织上没有人关注各部门是否落实了战略战略管理办公室起到的主要作用是,帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会,搜集计分卡上各项指标的信息,进行分析处理,并及时修订和更新战略,使之在执行中不断完善。
     
      第二步:开发战略图。不少企业的战略停留在高层的头脑中,除了少数高层,公司上下很难理解企业战略重点在哪里,自己在公司战略中处于什么位置,执行战略的关键步骤是什么?在制定和更新公司战略规划基础上,提炼出只有一张纸即能描述清楚的战略图,是建立成功执行体系的第一个关键步骤。
     
      第三步: 制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人。在战略图指引下,开发出公司级的平衡计分卡,再把公司战略目标分解到各个部门,最终甚至分解到个人,是解决所有人均在执行和对公司战略负责的关键。在分解的过程中,必须做到纵向的一致和横向的协同,避免各自为政和与战略脱节。
     
      平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来开发计分卡,每个维度下均有不同的关键指标,这些指标都必须是紧紧围绕战略而制订的。华润微电子一开始选取了30多个指标,最后发现指标大而全,指标权重分配时,有些指标还不到1%,无法反映出其对公司战略执行的贡献来,同时,指标过多意味着需要搜集的信息量过大,使平衡计分卡的操作难度增大。最后,将指标减少到16个。
     
      对于如何设置好指标的目标值,深圳中航集团的经验有两条:第一条是在上一年基础上,结合自身能力和外部环境来设置。第二条是看同行的最高标杆,再结合自己的愿景和目标设置,比如如果要取得超常发展,可能就要设置高一些。
     
      在开发计分卡过程中,对于一些无法给出衡量数值的指标,可能需要采用行动方案来替代。如华润微电子要打造“华润芯”品牌,一开始,品牌知名度、美誉度、忠诚度等数据缺失,这时候就设定了一个为期三个月的行动方案,首先研究、部署建立品牌的初步行动,等行动方案逐步落实后,再进行数据目标值提取。
     
      第四步:战略回顾。很多中国企业在推进新战略时,往往发生的情况是:一把手对公司战略推进到哪一步,外部环境发生了什么变化,缺乏什么资源支持,战略预警是什么,在哪些关键环节、能力和人才上存在短板,缺乏精确、敏锐和及时的掌握,最后出现的结局是,等到发现项目失败时,想挽救却为时已晚,只好宣告失败。
     
      实施平衡计分卡,对企业战略执行而言,至关重要的是要定期举行战略回顾会,并根据执行情况,对平衡计分卡上的关键指标分别亮出红灯、黄灯和绿灯。
     
      要卓有成效地进行战略回顾,能否搜集到分析战略执行状况所需要的大量信息数据,IT系统能否支持快捷地获得数据并进行职能分析,就变得非常重要。
     
      第五步: 将战略执行与绩效考核相联系。将平衡计分卡作为战略执行工具的企业,如何将平衡计分卡与绩效挂钩,是个两难的问题。实践中,不同企业根据企业自身的特点、文化,采用了不同的策略和方法。深圳中航集团、青岛啤酒和河北新奥集团等认为,如果不与个人业绩挂钩,很多事就无法落实,就缺乏推动力,因此,这些集团倾向于将平衡计分卡分解落实到个人,但一些体现团队作用的指标,则不分解至个人。

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