百货店长的管理心经 两个“最”的店长
从基层人员做到店长，要跨越12个级别，1997年，在人民店筹备期间，刘永松大学毕业，当时，和刘永松同期进入的一共有47人，大家都从最基层做起。如今，坚持到现在的不多。而刘永松用12年的时间完成了华丽的转身。
听到最年轻的店长这个称呼，刘永松有些腼腆，放慢语速，再三强调，店长只是一个工作岗位。
在同事们的眼里，刘永松是个工作特别有激情的人。他处于一种饱和的工作状态，他每天三分之一的时间带着各部门的负责人巡店，三分之一的时间在谈厂商，三分之一的时间在处理日常工作。
他习惯于语速极快的讲话，话语中观点的密集度极高，仿佛你一不留神就会错过什么，为了这个问题，要保证听的人全神贯注。在遇到专业问题的时候，他会触类旁通地分解下去，偶尔会稍微停顿。他有个习惯性的口头禅“你懂我意思吗”，得到肯定答复后，继续高密度地传达信息。
刘店精力很好，经常到晚上八九点了，精神还是很饱满，思路还是很清晰，说到一个问题，会提及很多相关的问题，有的同事说：跟着刘店工作，必须要保证自己头脑时刻都在高度集中的工作状态。
2009年，花园店营业额为6.5亿元，刘永松认为，花园店已经度过养店期，进入快速成长期。
“我每天都在做很小的事情”
“我们善于面对消费者，善于面对合作伙伴，但我们不会刻意高调面对外界，毕竟，这个行业不是在比赛谁更会讲动听的故事。”花园店成立一年多来，和同样商圈的其他百货商场比较，内敛许多。
刘永松有自己的观点，所谓低调的问题，很难简单说是一种优点还是缺点。一个优秀的企业不可能每天都有激动人心的事情发生，我们更专注于或者说是习惯于从一点一滴的小事起，把最基础的工作做实做透，做到极致。关键还是要“练内功”，其实这个圈子这么小，不管你低调做了什么，同行都会知道。
“我每天都在做很多很小的事情。”刘永松说。巡店是刘永松的日常工作状态，他一天花费在巡店的时间上至少有4个小时。
公司的同事们认为，刘永松对细节很在意，几乎所有的事情，事无巨细他都要了解到。有同事举个例子，比如，做活动时，可能别的商场的负责人只抓大的活动方向，但是刘店会具体到每个品牌到底折扣是多少，如果感觉这个品牌折扣高，就会马上要求楼层主管继续跟厂商谈，以保证活动的优惠力度。
“做百货公司，一定要细致、专业。”刘永松强调，作为企业负责人，哪怕具体到一个专柜用的电线能负荷多大的电压，心里都要有数，这样你的管理才能更专业，对团队的建议更有效。
刘永松并不担心自己精力不够用，他说，这并不是有管不完的事情，而是，如果善于管理细节的重点，才会把这些事情管得有条不紊，复杂的事情简单化。
据说，百货的董事长在巡店时，看到卖场内哪里有纸屑，从来不会转身命令别人，而是自己弯腰捡起来。所以，各个店长都很勤勉，每天要在卖场里巡视，“一定要赶在老板之前发现问题，勤勉，也是我们的企业文化。”进驻河南十年之后才开的第二家百货商场，刘永松说，花园店还有很长的路要走，从管理上来说，只有深入了解定位，细致到每一步，才能把基础打牢。
做企业要有成本意识
刘永松在述职报告中谈到，2009年是郑州有史以来百货竞争最激烈的一年。这一年很多的同业为占有市场，不断地投入，面对这个环境，花园路在2009年取得了6.5亿元的业绩，比预定的超出了2个亿的营业额。
刘永松喜欢强调 “成本意识”，做企业一定要有成本意识，减少浪费，降低成本，控制费用，保证利润才能长期永续地经营下去。他关注成本，连用手提袋这样的事情他也会过问。一个活动，到底用了多少手提袋，预算多少，发出多少，损耗是多少，必须有数字分析给我，不能只听员工讲一讲就完了。
周围的人说他对数字敏感，做活动时，上午巡馆，他看了下时间，询问了当时的业绩，说今天的业绩能做到800万元以上，晚上闭馆，电脑显示业绩是850万元。刘永松说，最好的是用数字说话。
他每天都要看报表，做报表对各个部门的人是非常重要的事情，每天他要关注每个楼层的业绩的完成，每周要看的是去年的对比，同时也要关注其他的商场的活动。所有的事情，他都习惯用数字来分析。他说，一个数字出来，他能清楚地马上看出，企划的活动费用是多少，盈利是多少。信息化和规范化也是管理的特点之一。刘永松说，企业文化就是这样，已经定下了基调。管理者最重要的就是细心，用数字和制度说话。
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