王一恒:从管理岗位下来的销售人才如何恰当安排

关键词:[绩效管理] 浏览:40551 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 在服务企业的同时,企业领导会有一些所遇到的困惑请教老师,老师们也会耐心地提出建设性意见,以下是笔者记录王一恒老师和企业间沟通时一段语录 问题: 公司在某地开办分公司,由于公司管理人员不够,于是从销售部提拔了一位业务精英到管理岗位,这位刚上任的经理(且称小李),官欲非常强,三天一大会,一天一小会,强硬的管理态度使他在团队中失去了威信,在短短半年时间先后换了四批团队,流失率非常大,且是一批一批的离职。公司通过半年的发现也深深知道这位经理不适合管理岗位,于是把他调回到总部,让他做回原来的销售工作,但近来工作激情不够,业绩下滑。现在矛盾的问题是:做管理又没能力,做销售又没激情,最重要的是公司想留住他,分配什么工作最合适。 王老师观点: 您说的这个情况,不得不先批评人力资源部门,把一个没有管理能力的人放在管理岗位,犯了用人的大忌,把不适合的人放在不适合的岗位,提拔上来是很难再回到原来的岗位,这是中国人的普遍心理,而这种心理最终导致的结果就是:要么公司开除他,要么他开除公司。那事情已经发生了,我们只能想着怎么去更好的处理。 我们都知道没有意愿的人放在公司也是没有多大作用的,所以首先对小李的意愿进行分析,第一:对本行业是否认可,第二:对公司的发展方向是否认可,第三:是否有家庭因素影响工作情绪。这三个问题都不存在的话,那么其主要的问题一、渴望管理岗位;二、回归到销售岗位使他在原先的团队中没面子,三、待遇发生了变化。(据了解其家境不是很好,很想通过自己的努力改善生活,有进行职业生涯规划)。既然企业想留住他,想让其从事销售岗位,恢复原先的工作激情和销售业绩,针对这二点的心理需求,建议:措施一:要给个台阶下,比如说:给小李一个头衔,待遇标准与其他同级别的经理一样,据说小李在会议组织能力方面很强,在每次会议的时候让其充分负责,也就是说给他的权力要具体化,在他的能力范围内。措施二:领导要适时的与其沟通,外在的权力已经给了,内心也是需要治疗一下的,这时领导是最好的医生,尽早找小李谈心,把事情分析给他听,与其交流,相信在良好的沟通下,小李会理解公司的决定,帮助其认清角色。不要拖延,越不敞开说,怨气会越积越深,到最后不仅仅流失一位销售精英,还会影响到其他同事。 任命或提拔人才切记谨慎,看其是否具备这方面能力,若无且必须委任,则需要进行重点培养后上任。 更多精彩文章:http://blog.sina.com.cn/wangyihengpxun#

企业会员在线交易流程