许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的向往，融在了变革之中。失去的是自私和狭隘，而得到的是人性的升华。
关于股权激励，我曾被问到许多的问题，对它们作分类研究，可以看到，人们关心的集中在三点上：第一，多少合适；第二，给什么人；第三，怎样给。这三个问题是最重要的细节问题。   给多少合适   古语说：“升米恩，斗米仇。”所以，“给多少”这个度很难把握。我能说的，是要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干活的人过多讨价还价。
在我创业的初期，我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适，也动过少给他们10%，自己就多分10%的念头。我也想过给多少不重要，重要的是给完大家一定要高兴。这种高兴一定不能勉强，应该发自大家的内心。我想，要让大家大高兴，一定要震惊，开始时甚至不敢相信才好。所以，你定30%、40%的比例，大家会高兴，但不会是令人惊喜的大高兴，于是我就定了70%的比例。有人会说，难道60%就不行吗？确实，当时60%也不算低，但大家的震惊度就会低得多。   结果，这样给出去，大多数人将信将疑，有些人根本不信，甚至拿了分红就辞职而去，怕我把分给她的钱再要回去。但我坚持下去了，结果震惊变成了信任，信任形成为文化。   当然震惊不能仅仅看比例，还要看绝对值是多少。当时我刚创业，公司小得可怜，你给的比例不高，就根本吸引不了别人，达不到聚人气的目的。我一个朋友，融资20%，拿进1亿美元，这时他拿10%就很多了，大家就会很震惊。   其实在给多少的问题上，不是一个数量的概念，是一个文化的概念。因为在一种文化下的创举，在另外一种文化下可能是犯罪。如在有些国家允许1个男子娶4个妻子，那意味着能干和荣誉，但在中国则是犯罪。
比如公司有5000万元利润，老板占50%的股份，他可以把2500万元利润拿回家去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。如果用知识经济的角度来判断，老板就应该自问：“这2500万元是我创造的吗？拿回去这2500万元对得起员工吗？企业还能发展吗？”从不同的文化角度来做这件事，其感觉和结果是不一样的。我现在做一家公司，第一件想到的，就是该给别人多少，先不算自己拿多少。给不到别人这么多，给不到别人满意，就别办这件事情。这已经变成了我习惯的一种文化。
比如公司有5000万元利润，老板占50%的股份，他可以把2500万元利润拿回家去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。如果用知识经济的角度来判断，老板就应该自问：“这2500万元是我创造的吗？拿回去这2500万元对得起员工吗？企业还能发展吗？”从不同的文化角度来做这件事，其感觉和结果是不一样的。我现在做一家公司，第一件想到的，就是该给别人多少，先不算自己拿多少。给不到别人这么多，给不到别人满意，就别办这件事情。这已经变成了我习惯的一种文化。   如果你真正地明确认识到，公司创业你投资了100万元，雇了几百人，最后将5000万元利润拿走一半，这和偷、抢没什么区别。那说明，你达到了给得好、给得合适的境界，你在“给”的文化上入流了。只有在给的文化上入流，才能给出艺术，给出干劲，给出团结，给出希望。现在一些老板，给职工分股像给提成一样算计，总是问我如果给了收不回来怎么办，他挣钱走了怎么办。这种给是不会有什么好结果的，因为给的人心中不高兴，拿的人心中也一定不会满意，反而给来给去给成仇人。按知识经济的文化标准来看，实际不是你在给员工，你给员工的本来就是他的，是资本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的东西还给人家。只有这种心态才可能将事情办好。你要自愿，你把它作为企业家跟社会沟通、融入到社会的一个基本的道德水准来看。这是给多少合适的前提。   所以，给多少，真理在你的心中，不在你的手上。   在这个方面通常还有几个疑问：   第一，利润都给出去了，企业怎么发展？   问这个问题时，应该先想想，如果不给的话，企业怎么发展。我并没有说企业应该把所有的利润全部给员工，只是说应该给员工，而且要给出艺术，其实我们还可以反问自己，不给员工分，企业利润就能很快增长，企业就能发展吗？   第二，没利润怎样给？   没利润就别办企业了。如果一个老板不能使自己的企业有利润，要么转行，要么别当老板。   第三，我的家人不想给怎么办？  
这个问题也是现实存在的。我只能说：“那就别给了。”你连自己的家人都管理不了，还当什么企业家？齐家治国平天下的道理人人皆知。   第四，我虽然给了，但心理不平衡，怎么办？   既然如此，那就别给了。这说明老板的文化选择和背景与此完全不相应，那就没必要讨论“给多少”的问题。大多数老板遇到的是这个问题，那么就等着你的人分出去和你对抗吧！   给什么人   在讨论完给多少之后，还要讨论给什么人。不能给所有的人。公司里有两类人：一类是短缺型的人才，对这些人要给，并且给足；一类是过剩型的人才，对这些人为什么要给？按市场规则，不但不给，还要压低他们的工资，直到供需平衡。   给什么人？给三类人。   第一类人：功臣，即你过去需要的人。  
 给功臣是对历史的认可，还账是道德。比如乔致庸对顾掌柜的政策就是如此。顾先生年老昏庸，又犯了大错误，他对公司还有什么用呢？辞了他。公司可以减年俸，可以省掉很多东西。但是，乔致庸还是给他。为什么？其实，马荀人模狗样地在那定规矩，30年就养老，他也是给自己定，因为他也有老的时候。他想，我在复字号都干了18年了，定30年，再有12年，我也能享受养老金待遇了。所以对功臣一定要给到。给功臣就是要稳定现在的能臣，功臣不稳，能臣难安。对待功臣的错误也要包容，当然损失不能由公司承担，而是由老板个人承担。否则，老板就在忘恩负义。
对于那些新进入公司一两年的员工，他等不及股票兑现，因为他房子首付还缺几万元钱，那么，这个钱就解他的急。而利润中心3年滚动分红的制度，我们一直做到现在还在做。每年，公司能给大家不少钱。事业群、公司的高级管理人员不分，因为你有年薪。分这个钱的人是谁？是利润中心里在一线拼搏的那些员工。对他们就实行这种直接考核的直接奖励。   道理很简单，中国企业平均的利润增长率是8%～9%，资本回报率是10%，规定利润每年增长15%已经是高标准。超过的部分是因为他们的辛勤劳动而创造的，就应该拿一半来奖励给他们。这样，使不同事业部之间不能吃大锅饭，也会使大家预期稳定，不用年年谈指标，避免为保新年度任务完成不放手去做的倾向。   事情当然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司创立时有两位特殊人物对公司发展贡献极大，他们因极特殊的原因离开公司时，他们自愿入股的钱我没让他们退，他们是仅有的两个离开公司还享受公司上市利益的人，而公司创业的人们也会永远记住他们的名字：刘老师、马大姐。  
企业组织结构对股权变革的影响   一个企业一般有研发、生产和市场推广，称之为三线。许多家族企业一般采用三线一地的结构，即研发、生产、市场推广都在一个城市进行。这类企业股权变革的规模作用不大。   企业的经营跃出一城一地的范围，就对其组织结构产生调整的需要，相应地，股权变革也逐渐成为必要。显然，不是说企业只要一变革，就能做大，而是说，企业进行股权变革之际，要进行组织结构的调整。当你把企业原本实行的简单劳动分红制变成一种创业制度的时候，其实是适应企业组织结构的变化需要，这时，可以参考跨国公司的组织结构，发展成为矩阵式管理的大企业结构。   跨国公司的研发在全世界科技最发达的地方，它的市场在全世界所有消费水准最好的城市，所以它的研发和市场品牌是分开的。同时，它的生产集中在劳动力成本最低的地方。这样，它可以在全世界来有效地配置资源。这就是大公司的管理结构。   因此，只有企业的组织结构发生本质变化，企业实现从一地管理到异地管理、从直接管理到间接管理的过渡，这种创业制度才有价值，因为这时采用创业制度，会让大企业结构变得稳定，变得有激励作用。   劳动股份制保证了公司的稳定，但是，因为公司的业务很快就进入其他许多城市，组织结构就不再是三线一地，为三线多地。当时是靠劳动股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50个麻雀飞成了一群，不是一只飞起的鹰。劳动股份制能保证这些城市的员工不走，但是也不能保证不出叛将。小老板一琢磨不合适，就拉出去单干了。这是我当时遇到的最大的问题。   应付的对策是做创业制度，度过了最初的草创时期，就要在创业过程中，逐渐做出大公司的结构和体系。这种大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟你创业的股权授予，产生一个关联关系。   但是，当集团增值不够的时候是不行的。当时我们公司的业务扩展很快，在几十个城市有业务，但业务体系本身的联系还比较松散，相对独立性比较突出。网刊、包版和展览等各个城市都在做。这个城市的小老板一琢磨就明白，在慧聪我拿20%，那我自己出去做一个公司，只要拿得比这20%多，我就合算。实际当然也可能比那20%少，但是，只要他认为他可能拿得更多的时候，他就会出去，因为你只给了他20%的股。   我的方法是给他20%的股，他走了，我却留住了80%的员工，留住我的业务。但是，走了叛将对你来说也不是一件好事情。我们分支机构的第一代经理人，百分之七八十都走了。他们的判断也未必全部都是错误的，因为他们追求个人利益的最大化。后来，他们看到我们这样给大家分钱，又上市了，他们心里可能会后悔。但是，更后悔的是我，因为我在当时没有积极地把我的创业制度跟我的管理制度对接。我是用扶植小麻雀的方法，放飞一群麻雀。一群麻雀飞起来，多数跟你飞着走，也总会有自己单独飞出去的，而飞出去的，一般都是有点本事有些见地的。创业之际不能不如此，不经过实践的磨练，就不会体验到其中的问题。   知识经济的制度不是万能的。企业想做大做强，不按知识经济的规则一定不行，完全按照其规则办了，你把股都分给大家了也未必行。况且管理企业不能光靠送股权，如果只是这样的话，即使把股权分完也不一定起作用。要想公司发展、员工齐心，要在组织结构和管理上有更好的调整，形成合在一起干比他自己出去干好得多这样一种局面，这样才能保证最优产出。 
我们后来进行改革，把每个城市一本刊物变成多个城市一本刊，即一个行业一本刊物，所有的分支机构变成销售和售后服务部门。从一城一刊，变成一个行业多个城市一刊，使慧聪在组织结构上完成了一次飞跃：要办某个行业刊，可以在多个城市同时推动，小公司难以做到；某个行业刊推动的行业门户网络，也可借用其他行业的成熟技术，降低了小行业的成本。   还有许多，在此不一一列举了。总之，在创业制度推动中，慧聪组织结构的调整使慧聪的激励制度比模仿这种激励制度的大多数对手效果更优。   之所以做这种变革，就是因为，企业要想发展壮大，不仅要建立创业制度，也必须有大企业结构的支持。如果在组织结构、产品、研发管理上还采取小企业结构，企业采用的有效激励方式也会被复制，企业中的叛将会依样画葫芦，办个同样的公司，用同样的激励方式，来和你竞争。