刘辉:中国企业的管理创新案例-海尔 

关键词:[战略管理] [职业素养] [沟通技巧] [领导力] [创新管理] 浏览:929 发布日期:2016-04-08 网页收藏

  •       新中国建立60多年来,前30年,中国没有真正意义上的企业,后30年才有真正意义上的企业。然而,中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式,我们的管理大部分是学习了国外的管理方法,像全面质量管理和六西格玛管理,但还谈不上管理模式。因此,为了适应今天的发展,我们需要创造适应自己的模式,在海尔,就是“人单合一双赢”的商业模式。

      今天海尔正在进行“三转”:依据外部环境,从传统经济向互联网经济转变;在企业层面,从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化,从员工转向自组织,主动发现用户需求,创造用户需求,创造市场。

      互联网时代,给我们带来很大的机遇,也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个产品,流行什么产品大家跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。因此,要跟上这个时代,企业必须要颠覆三大观念:

      第一,颠覆用户观念。过去是先生产再销售,现在是先找用户,根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表,它必须在互联网上,与客户进行充分的沟通,完成前端设计。否则你的产品是没人要的。

      第二,颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务,广告促销变成网络营销、口碑营销。同时,颠覆了销售程序,过去回款是销售的终结,现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售,而是你拥有了一个客户的信息,一个市场资源,你应该跟踪这个信息,不断开发资源,否则你只能打价格战。上一周,我到欧洲考察,发现一个有趣的现象,欧洲著名家电品牌不重视互联网,仍沿用过去的习惯,当地人告诉我:这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延,他们的老用户也必将流失。

      第三,颠覆制造观念。过去较大规模制造,只要根据定单就可以实现低成本,但是不能创品牌。现在是大规模定制,根据用户个性化需求制造。两者之间的区别,是做世界加工厂,还是做世界创牌中心。

      由此,我有一个体会,核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力,即企业可以获取用户资源的能力,如果我有了这个能力,我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式,可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源,有很高的研发技术,最后还是把它卖给了联想;像亚马逊,颠覆了原来传统实体店的模式,用网上营销,因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产,如果能抓住互联网的时机,就可以在很短的时间里迅速成长起来。

     有机制才有稳定

      所有的模式创新,最终能不能成立,能不能稳定,能不能持久,取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为:任何机制框架的确立必须有两个条件,第一是参与约束,参与人是否自愿参与;第二是激励相容约束,在自愿参与的基础上,必须保证自愿完成参与目标。

      第一条有点像中国的联产承包责任制,公社的地变成了自己的地,农民就耕作得很积极,不像过去似的磨洋工。在企业也一样,过去企业有个难题,领导下达最高目标,下面想要低目标,这是一个博弈,最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式,每个人都有自己的市场目标,这个目标不是领导下的,是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标,对应目标有个分配制度,因此每个人都会抢大目标,因为对他有利,不抢不行。

      而分配制度简单的说,就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己买单。所以现在出去住什么,乘什么,员工自己心里面有数,不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论,在自愿参与之后,抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策,但是这个机制一旦设计,博弈就变成自己与自己的博弈,只有创造企业利益最大化,才能获得个人利益最大化。

      “人单合一双赢”的模式建立之后,企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供,在市场上不打价格战,要货马上提供,不要货也不会存货,不断货不压货。现在海尔库存是5天,中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天,而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好,最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金,为我们带来了强有力的保障,提升了应对各种危机的风控指数。

      “人单合一”的竞争魅力

      企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢?互联网时代用户是个性化需求,因此必须让每个员工都直接面对用户,让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说:“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO,也就是说应该自主做出决策。”为此,海尔将管理结构由正三角变成倒三角,员工直接面对用户,做出创新,领导的任务是支持和提供资源,帮助员工实现创新。

      “人单合一双赢”模式是非常大的创新,传统企业的合算体系是以资本和资产为中心,追求利益最大化,海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表:损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心,将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起,大大提高了一线员工的活力和创新力,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。(张瑞敏)

    刘辉点评:

       由于缺乏世界级的企业,大陆的企业一直没有形成自己的管理思想和管理模式,我们的管理仍然借鉴美国(西方)或日本、台湾(传统东方)的东西,但大陆(刘辉觉得“大陆”比“中国”更贴切,传统的中国或港台其实和我们很不一样了)企业需要真正能解决自己问题的思想或模式!

       

    日本有稻盛和夫,美国有杰克.韦尔奇,谁最有可能成为大陆企业的代表?

       

    柳传志深邃的眼光给人更多的感觉是政商的韬略,他的背景决定了他的零散的理论难以普及,同时刘辉也看不到联想再创新高的迹象;牛根生是很有可能成为领袖的,可惜在资本的绑架下,为了利益牺牲了自己的原则,一世英名毁于一旦;马云虽然很高调,可能年龄关系经常显得有点轻浮张狂;郭广昌和马化腾很有潜力,但在思想整理与宣传方面显得过于低调,可能还在储蓄能量。

       

    张瑞敏淡出公众视线有一段时间了,现在出山拿出自己的作品,值得尊敬,没有辜负很多人的期待!他的模式完全符合IT技术背景下新的商业文明的特质:大规模定制与柔性生产。张总提出的颠覆用户观念、颠覆营销观念、颠覆制造观念,其实都是IT时代个性需求背景下的企业被动的选择与适应,实现新的模式最大的难度在于“有机制才有稳定”。

       

    所谓的机制,刘辉的理解是基于供应链的商业模式设计,什么是商业模式?就是利益相关者的交易结构!最大的利益相关者是内部的员工,如何实现全员激励,让大家“主动参与自愿完成目标”这是张总最难解决的问题,这个问题解决了,技术、产品、客户等统统不是问题。

       

    由衷祝愿海尔再创辉煌!

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