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白洪山:问题研讨:怎么能够在员工工资有效控制的同时,还能提高员工的积极性?

关键词:[薪酬管理] 浏览:1395 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 问题研讨:怎么能够在员工工资有效控制的同时,还能提高员工的积极性?

    白洪山   专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

    问题背景:在周末的转型变革研讨课堂上,照例,开场前的期望调查环节,来自传统行业的企业家们依然是踊跃提出问题、要求,期望能够通过一天的交流、探讨学习,帮助他们解决困扰企业转型升级的实际问题。不过,其中一位学员在提问题时,表情却是既不好意思、又迫于无奈——“有什么办法,能够让企业控制工资成本的同时,还能有效提高员工的积极性?”

    咋一听到这个问题,好像是觉得老板太扣门了吧,这种想法都有?我们不是神仙啊。可是,这个问题却是引起了大家的共鸣,这的确是传统行业目前面临的一个普遍问题:一方面是销售价格难以提升、业绩不理想,另一方面是人工工资不断提升、成本压力增大。要生存,怎么办?好在,经过一番认真、开放的研讨,大家还是找到了一些解决思路、办法。因此,在感谢这位学员大哥的好问题的同时,也值得将这个问题的分析、研讨成果与各位同人分享一下。

    问题解析:这个问题的答案寻找,需要从两个方面来解析:一个是关于员工的积极性问题,一个是关于企业成本压力问题,先说员工积极性问题。

      毋庸置疑,员工的工作积极性基本上是与其收入紧密相关的。长期来讲,员工来企业工作,要么是为了钱,要么是为了钱途(即今天的钱和明天的钱),员工不会为了企业给出的低薪酬、低回报努力工作。无论你是采取什么样的支付结构、支付形式,无论是怎样与业绩挂钩、与能力挂钩、与行为挂钩,或者什么技巧,员工积极工作、全力投入看的是实际收入和收益。

    只不过,一个企业的员工构成大体上会有一个“三三制”,1/3人的是以事业为重,为了事业可以容忍短期很低收入,更看中长期收益;1/3的人看的是事业和收入的平衡,可以容忍短期较低收入;1/3的人不太看什么事业,只看眼前的收入有无激励性和吸引力。因此,员工积极性要提高、要保持,收入就要有竞争力而非相反,这条路上的空间基本上就是这样了,老板还是要在成本控制这个层面找出路比较实际。

    事实上,关于有效控制人工成本的问题,在过去的近十年里面,东部沿海地区的传统行业早己面临过这个问题的挑战,在我们的咨询辅导过程中,也的确遇到过很多有效、无效的解决途径。其中,影响问题解决的关键原因,主要还是由股东们对“人工成本”这个问题的理解来决定的。归纳起来,不同企业的成功与失败经验,区别主要还是在于股东对“人工工资成本控制”的看法上,理念决定了出路。大体上分一下,主要有这么三类解决思路:

    第一类,降低“人工成本”主要是着眼于将员工工资总额压低的思路在早期劳动力还不是那么紧张的时候,企业就是简单的将员工工资标准定得比较低,通过长期持续的招工、招工、再招工,来弥补低薪导致员工不断流失带来的缺口,来给“不努力”工作的员工带来一些外部压力。当然,随着后期劳动力市场的极度短缺、劳动力结构的变化,他们也在调整策略,改为减员增效、减人提薪,在员工承受度和工资总额之间寻找平衡,艰难前行。

    这个思路,基本上是国内大多数传统企业的通行做法,也不必举例子了。问题是,随着社会劳动力结构的改变,随着工资基本水平的上扬和价格竞争的泛滥,单单着眼于工作总额的思路基本上是走不通了。现实来看,这类企业的日子基本上也是处于苟延残喘的状态了。

    第二类,减低“人工成本”主要是着眼于提升员工“人效比”的思路这种思路还是从“成本”的角度来看待员工报酬的,不过思路开阔到了运营总成本与总收益的范畴,这也是目前大部分经营管理还算比较好的内资企业的共同做法,也算是传统行业有效的“传统”做法。

    这类企业里,围绕市场上企业产品售价、经营成本的挑战,在市场营收改进空间有限的条件下,将经营的焦点聚焦在“精准、价值”上。企业老板通过倒逼运营效率、运营成本的方式,围绕“人工总投入:营收/利润总额”的改进目标,通过提升组织效率、提高运营质量,通过促进单位产出的效益,间接降低人工成本的压力,并提升企业的市场竞争力。

    这个思路,好处是通过消除经营价值链各个环节、过程中的管理浪费,在提升经营管理水平、竞争能力的同时,还提升了运营过程中价值创造的水平。通过价值创造能力、运营业绩的提升,将员工工资总额的被迫增加,消化在了运营管理的成本下降的环节,在实现了经营总成本有效控制的前提下,还保证了员工薪酬收入的稳步提升。当然,随着总成本下降、总体盈利水平的提升,员工的绩效收益也会同步提升、成就感也会大大加强,员工的积极性、股东的积极性也能够同时保障。

    围绕这个思路,在过去的近十年里,我们帮助大量的传统服务企业、制造行业企业进行了这方面的咨询实践、改进提升。基本上,在目前企业的科技创新、商业模式创新的理念、文化基础比较薄弱的条件下,这个思路对于现阶段的各类传统行业企业还是有效的。

    而且,从近期针对供应侧改革的大环境来看,这个思路对于打算依靠卓越运营胜出的企业来讲,通过对企业价值链的澄清梳理,通过对价值创造、价值传递各个环节有效性的理念和方法的强化,通过对各个环节价值浪费的减少、工作质量和工作效率的提升,可以大大提升企业的运营和管理能力水平,提升市场竞争力。

    事实上,尽管工业4.0、互联网+这些新的理念、方法将会逐渐融入企业运营,成为现代企业竞争不可缺少的成功驱动要素,但是,如果能够通过对价值链的高效运营、价值提升确保企业在行业的相对竞争优势,也是目前国内大部分企业短期可以实现的有效途径,值得大力推广。

    第三类,“人工成本”被看作是企业的资本投入、创新驱动要素的思路。在过去比较长的一段时间里,这种做法被看作是高科技、高风险、智力密集行业专有的做法。

    从投入——过程——产出三段论来看,这类企业已经将对待员工收入、“人工成本”的眼光,由过程环节,扩展到投入环节、产出环节。这就出现了两种现象:常见的一种是,通过高薪酬吸引到高能力的人才,进而实现高产出、高回报,进而提升高投入的能力。多数有资金实力的、成长型的高新技术、智力型企业,基本上是这样的,比如1997年的深圳华为,将员工薪酬提升为行业水平的2倍的做法。这种做法已经不新鲜了,只是大部分传统行业的老板们觉得,这种做法针对的是高素质高能力人才,对于劳动密集型企业不适用,与自己的相关性不大。

    另一种是类似合伙人的做法。这种做法与企业是否高新技术没有关系,早年是在创业型企业、咨询机构比较普遍,目前已经开始成功扩展到了各行各业,也是大部分企业应当关注的。

    在这类企业做法里,由于从市场机会的创造与寻找、价值主张与价值链的构建与创新、业务模式与管理模式的创新设计、经营运作方式方法的创新、技术和产品的创新创造等等各个环节,都希望全体员工能够实现全天候、全过程、全自动的投入,“价值共创、利益共享、风险共担”的机制设计,就成为其将“人工成本”视作资源投入、可以谋求更高回报收益的设计理念。

    因此,各类合伙人机制,共创共享机制就成为企业降低成本、提升产出的有效途径。随着“工作合伙人、项目合伙人、职业合伙人、企业合伙人”等等形式的引入,这些企业真正实现了老板们期望的“减少人工、增加产出”的目标,甚至在海尔电器这样的激进型企业里,“人工成本”的概念已经没有了,人工成本为“零”了——因为员工所有的收入都是他们自己挣来的!

    而且,随着互联网经济、互联网社会转型的深入,由于大数据、网络工具的普及,由于互联网思维、共享经济逐渐成为社会主导价值,企业里的开放性、合作性、社会激励将成为主流,员工的积极性、努力程度、稳定性也真不仅仅是多给金钱能够解决的(当然,钱少了一定不可能),企业需要用事业、机会、平台吸引各路人马合伙创造价值,这也刚好与国家“十三五”规划强调的“共享”理念相吻合。

    最重要的是,企业未来的发展前景,也不可能够仅仅依靠运营效率的提升来支撑,“全员创新、全过程创新”和“经营管理模式体系”将成为企业发展的新动力,员工的自主性、创造性、合作性将成为企业发展的主要动力来源。事实上,除了像华为、阿里这样的IT企业,包括海尔电器、万科地产、碧桂园、永辉超市这些传统企业的成功已经证明了“合伙”的有效性。

    当然,在具体的咨询实践中,我们更多地是将第二、三类理念整合运用。在过去的5年多时间里,我们运用“价值天平”模式,帮助各类传统、科技企业建立的创新的商业模式、业务模式、管理模式,以及建立的基于价值链体系、针对模式体系关键要素、基于全员合伙理念的激励体系,已经成功地将这些企业的发展动力建立在了模式创新、机制创新、创新文化的基础上,实现了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的转变。

    在这些成功实现转变的案例里,既有传统的劳动密集制造业、服务业,也有所谓的高科技行业企业。对于这些企业老板来讲,“企业控制工资成本的同时,还能有效提该员工的积极性”这样的问题已经不再是问题。正是如此,我们真是要感谢现场这位学员大哥的好问题,感谢他为大伙提供了一个澄清观念、分享成功经验的好机会,帮助大伙掀开了压在心口的一块石头。

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