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白洪山:价值链竞争力的打造是导致“商人与农夫”不同命运的根源

关键词:[执行力] 浏览:834 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “商人与农夫”——联想与华为手机不同命运背后的《SVB》逻辑(2/2)

    价值链竞争力的打造是导致“商人与农夫”不同命运的根源

    白洪山   专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

    二、再看“以价值链为核心”层面的差别。在我的转型变革执行力的课堂上,经常有企业家、高管学员问到B2B企业如何向B2C成功转型的问题,我也一再强调要关注两种模式背后的本质共性,关注运用《SVB》。事实上,本着“向不确定性要结果、向确定性要效益”的经营理念,华为智能手机成功转型的这个案例,有很多值得借鉴的启示,很好地解答了大家的疑惑。

    先看看华为的价值链管理。尽管在此次智能手机成功之前,华为几乎没有在B2C领域成功的案例积累、只有失败的痛苦。但是,恰恰是这个弱点,激励或者迫使华为的余承东在团队组建、业务模式设计、管理模式设计和文化机制设计过程中,更加的小心谨慎,更加的关注市场需求分析、价值主张定位、价值链设计等基础性的创新和设计沟通工作。当然,这也得益于当年从IBM学来的“以价值链为核心”的经营思路,IPD等思路方法。

    首先,在市场定位和价值主张的确定过程中,华为紧盯中高端市场,开放地向前辈们、客户们学习借鉴,挖掘市场空挡和目标客户的痛点,结合自身的设计优势、研发优势、质量优势,明确提出自己产品的独特功能、独特价值,为市场的深耕、品牌认知打下坚实的价值基础。

    其次,由于IPD等管理理念的引入,在整个的价值链的构建过程中,能够真正做到以客户需求为中心、市场需求为起点构建和运作其价值链;以精简、明确、不间断的责任体系来实现经营运作的高效,实现对市场变化的及时有效的反应,实现产品的快速迭代、快速改进翻盘。

    再次,由于以价值链为经营核心和竞争力器,从组织机制的设计上,明确了CEO、总裁作为价值链链主的定位和职责,设计、研发、供应、制造、营销、维修等各个职能主管是价值链各段的链主的定位和职责,从组织机制上消除了传统的“部门墙”的干扰,确保了大家必须围绕价值链的通畅、功能强、有竞争力来开展工作。同时,基于价值链整体收益的薪酬激励、晋升发展机制,也大大强化了核心团队“向不确定性要结果、向确定性要效益”的能力。

    这样,才能够在市场出现任何不确定性的问题时,内部团队用最快的时间、最有效的方式打出团队的组合拳;能够在“屡败屡战”的迭代过程中持续推出改进产品,在三星高档机空档期间,华为能够主动、快速抓住一个稍瞬即逝的商机,进一步扩大自己的优势。

    再回头看看联想是怎么失败的。尽管联想已是在B2C拼杀多年的老手,但是,由于缺乏针对智能手机市场的模式创新意识,也由于其“贸工技”的商人基因,无论是在对用户需求的感受、价值挖掘能力的提升、业务模式的设计创新上,始终停留在一些皮毛的模仿层面,尤其是受到收购IBM的PC业务之后的文化、榜样影响,模仿、抄袭、官僚、部门墙、保官帽等等现象似乎更加强烈了。

    首先,有人说这两年联想手机失败的原因是没有爆款。这是事实,可是出现爆款是建立在对开放市场、目标人群、品牌的定位与坚守,是建立在对用户需求、用户痛点的深度挖掘,是建立在对业务价值主张等驱动要素深度准备的基础上的,而不能是仅仅停留在关注市场份额这个结果性指标上。更不能够为了大风刮来的低价订单一拥而上、甚至孤注一掷,为了低价手机能够充数份额而拒绝销售高端产品等等。

    其次,再说价值链。按说,收购IBM的PC,能够让联想比华为更能掌握IPD,更加理解价值链竞争的真谛。可事实上,且不说联想还停留在条块分割、按流程办事、缺乏价值链竞争的层面上,就基本的运营效率要求来看,由于各种原因,联想的组织架构、运行机制却更加强调纵向部门指挥链,研发、设计、制造、营销等等各自归属于各自的职能线条管理,也谈不上能让一线的指挥官指挥炮火。

    作为一个手机新事业的主管,刘军并不能够完全与大家结为利益共同体,更谈不上有什么命运共同体了。话句话说,大家并不是围绕手机业务这条价值链的竞争要求在工作,而是为各自的上级主管的要求和利益在工作,横向的价值链职责、价值链协作根本就概念模糊,更不可能是主要考量。因此,运营出了问题大家尽管互相扯皮、想办法逃避。可想而知,这种情况下,价值链能够通畅、有竞争力、能打胜仗才是怪事。

    三、最后再谈一点“以员工行为有效为主线”层面的差别。市场竞争的结果,最终就是体现在骨干员工的行为是否愿意、是否能够按照价值链的要求协同一致、有效实现。在有关行为有效设计的理念层面,这两家公司似乎并没有体现出太大的差距。但是,在将理念落实为员工行为的体系与方法上,就体现出了联想模仿抄袭老外的弊端,也体现出了华为学习创新老外的体系、但不为其所困的独到之处。这方面的内容,只要从两家公司一贯以来关注员工行为文化建设、关注激励机制模式建设的做法就可以略知一二了。

    看看关注行为有效的华为。在2012年的时候,华为的P、D系列一直是处于摸索阶段,并不成功。但是,由于“以客户为中性、艰苦奋斗、协同作战、持续改进、快速试错”等经营理念的指引,由于其针对员工行为的激励机制是基于业务模式、经营管理模式要要素的激励模式,是围绕价值链有效的类似事业合伙人的激励机制,有力地引导了员工行为的有效性。

    因此,在整个探索过程中,在屡败屡战的学习、探讨过程中,大家始终关注的是如何找到客户/用户痛点、如何将价值链打通的唯一目标,吵架不少,但是扯皮不多——因为都在一条船上。

    而反观联想手机业务的同事们,这方面就有差距了。一方面,由于联想文化中以上级为中心、部门利益为中心、控制约束为中心等等的官僚文化,其行为文化始终未能够与业务战略的要求、与价值链竞争力的要求有效吻合,行为文化与业务要求两张皮;同时,再加上激励机制与新业务团队的短期行为导向,即使不断召开“复盘”会议,也只是多了个扯皮话题和机会,“追风商人”的行为自然占了上风。这就导致,尽管后来撤换CEO,尽管意识到了定位问题、价值链不通问题等等因素,新的战略定位提出来之后,依然不能够有明确的改观。

    结语。目前为止,这两家公司的手机业务还在继续,我们真心希望将来能够看到他们更加出色的表现。同时,作为从事组织转型、竞争力提升的咨询顾问,更希望帮助处于战略转型、业务模式创新、组织管理变革的企业家们,能够借此案例的分析过程、借助案例中《SVB》的原理方法,更容易、更精准地从他们两家的成败当中获得更多的营养价值;也希望各位企业家们、企业决策团队,能够更好地运用《SVB》这个模式体系创新工具,在企业转型战略、业务模式创新、激励机制和文化建设等体系建设上做的更有效、更成功。

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