曾水良:曾水良谈家族企业“老板去光环”化

关键词:[公司治理] 浏览:2656 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “勤勉、专注、造富、持久”是华人集团的精神内核。对此,华人集团董事局主席邝远平8月16日在北京的一个商务活动上对记者表示:不可否认,集团精神文化的缘起与淬炼,与自己15年的戎马生涯和绝不停歇的奋斗理念是密不可分的。

      和邝远平一样,同有军旅背景的华为集团创始人任正非、万达集团创始人王健林等,对“老板文化”也从不讳言,在管理企业时他们都要求:基层看中层中层看高管,高管看自己。不过,他们虽然都是“老板文化”的践行者,但都不是顽固者。

      老板要善播“文化种”

      “‘老板文化’是一种独特的企业文化现象,尤其对中国民营企业,不管承认不承认,企业在发展的某一阶段,‘老板文化’表现得很强势。”清华大学长三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日对《企业观察报》记者说,民营企业在发展中,在“老板”主导下的企业文化,很容易渗到员工心中,得到传播,并主动产生跟随者。企业的发展战略、经营理念、处事方式、行为习惯和规章制度等,随即都深深打上“老板”的个人烙印,至于其对企业的影响,需客观评价。

      “海尔文化就是张瑞敏的文化。”今年年初,邝远平在撰写的《员工要学习老板文化》一文中就援引了出自海尔内部的这句话。28年前,张瑞敏带领海尔顶着巨大的竞争压力,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂,一步一步发展成为全球白电第一品牌。现在回头看,能让海尔走出困境,靠的就是张瑞敏的自信和坚忍不拔的性格;1989年,全国范围内冰箱企业普遍降价,而张瑞敏却要求海尔冰箱不降反升,价格提高了12%,与之对应的是张瑞敏对质量严格有加,如1985年海尔“砸冰箱”事件,使海尔“重质量”的企业形象声名远播。

      张瑞敏的思维方式、行事作风,对海尔的成长起了决定性作用。对员工的意愿产生了强烈的信赖感,员工们愿意跟着张瑞敏做事,从内心深处愿意学习张瑞敏,这使得张瑞敏的“老板文化”最终演变成了海尔的企业文化

      跟张瑞敏一样,任正非也是在自己的个性中缔造了华为传奇。任正非来自农村,军人出身的他雷厉风行、吃苦耐劳、勤俭节约。1987年当任正非创办华为时,为闯出一片天地,任正非在集团内部提出了着名的“狼性文化”。以任正非在华为的绝对权威,这种以“狼性”为特征的“老板文化”完全成了公司的精神支撑,20年过后,华为已经成为国内通信行业的龙头企业。

      “老板作为企业的最高管理者,其行事风格、思维方式,直接决定了企业的发展。”中国企业文化研究会学术部副主任杨庆森认为,“老板文化”在很大程度上体现了企业文化,但与企业文化相比,企业领导者通过自己的一言一行,让“老板文化”更具体、更容易被员工所理解,这对创业期的企业来说,老板就是文化

      老板 制度=成长期企业文化

      “不可否认,老板文化对企业文化的形成,起着决定性的因素,但我们更应把握老板文化在企业文化中的比重。”中国传媒大学副教授任孟山在接受本报记者采访时认为,老板文化只是火车头,如果没有相应的制度跟进,它最终难以成为真正意义上的企业文化

      曾将海尔文化和华为文化作为研究案例的杨庆森认为,海尔在起步阶段,与张瑞敏的个性固然相关,但海尔能保持28年的持续发展靠的还是海尔创新体系、OEC管理法以及“敬业报国,追求卓越”等海尔精神。华为也一样,虽说带有任正非个性印记的“狼性文化”仍在企业中获得认同,但20多年来,指引华为在市场上攻城略地的还是《华为基本法》,《华为基本法》不仅帮助华为步步走强,也作为制度文化的经典之笔,被业内外关注。

      “海尔和华为的例子都说明,老板文化的色彩与企业的发展规模成反向变动。”任孟山解释,随着企业的发展,如果将老板作为企业文化的最高端,那么其对应的另一端则是员工。对工资、用工环境、资源配置等“硬件”,老板和员工的感受不尽相同甚至相反,因此,作为最高端的“老板文化”,难以兼容最低端的员工需求,此是其一。其二,有的企业老板,由于自身学养有限,企业文化与老板“文化”就更不能画等号。

      “有的人小学还没毕业,他的企业也谈不上文化。”不久前,在一场名为“企业文化转型与持续竞争力”的互动交流会上,利郎(中国)有限公司副总裁胡诚初如此说道。

      “不管老板有没有文化,企业一旦做大,文化建设必不可少。”任孟山认为,这时的企业文化建设,不唯老板个性,但求制度优先。

      “从长远看,企业与企业之间的区别,不在于规模,不在于生产过程,而在于对文化的不断完善。”邝远平也认为,企业做大后,企业文化必须在制度上进行规范,并将创新元素植入企业文化体系中,让员工产生强大的认同感和归属感。比如阿里巴巴,在公司扩张过程的文化整合上,马云更加重视集团统一价值观的建设,甚至将“诚信”、“激情”和“敬业”写入了企业“法规”之中。这一表述后被总结为“六字真言”,这是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”。正是基于对“六字真言”的普遍认同,能成为阿里人,不出一年都成了阿里的天然“布道者”。

      “公司言行”承载大企业文化

      当老板个性与公司制度相得益彰了,并非意味着企业文化就能够形成。

      “制度有其天然的缺陷,老板是人不是神。”杨庆森说。首先,制度越多员工干得越不开心,企业何来活力?其次,制度再多,总有无法达到的地方,况且再严密的制度和再完美的人,总能找出规避的办法、找到性格上的硬伤。

      在制度之外,如何引导员工如企业所愿地做事,阿里巴巴认为是“有使命感的文化”,IBM认为是“坚定的哲学信念”。

      马云在讲文化领导力的时候说过,企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人如果有了共同的使命感,每个人的言行举止才会有共同的行动准则和方向。马云认为,企业如宗教,企业的价值观如同宗教信条,信则进(加盟企业),进则必须信,不信则换(换工作)。进入企业,就必须以积极心态去适应企业文化,形成企业的言行举止。

      西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化,因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时,往往制定一条又一条的规章制度,但忽视了制度作用下的信念集成。

      刚刚在宾夕法尼亚大学做完一年访问学者的任孟山,通过对IBM的研究认为,这家百年老店从老托马斯肺稚?914年创业时,就根据自己的性格在墙上写下“行为准则”,主要包括“必须尊重个人;必须尽可能给予顾客最好的服务;必须追求优异的工作表现”三点。

      老汉森当年的信条,后来被彻底地发扬光大,今天的IBM,从上至老板下到收发室无人不知这个被称为“沃森哲学”的IBM文化,它对公司产生的正能量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。

      对所谓的“沃森哲学”,IBM并无专利权,但它能用到最好。这时的经营哲学,你可以理解为沃森性格的集成,也可以认为是IBM企业文化的集中表现。

      任孟山发现,现在,在IBM公司的会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中,甚至在私人谈话中,“沃森哲学”都贯彻其中。这也就意味着,随着IBM做大做强,当初以老板个性体现出来的老板文化,逐步演变为管理制度,继而升格为企业的经营哲学。在这个过程中,老板隐退了,但在经营哲学教化中的“公司言行”,变成了无时不在、无人不带的文化载体。  

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