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曹渊勇:主题对话:人才发展趋势、理念与实践
2016-01-20 5062

曹渊勇:大家都很准时,我们3000强的纪律特别好。在开始之前,请大家再看一下,你们桌子上有一个健康福利问卷调查,请你花30秒钟的时间把它做完之后放在桌子上。做完这个之后,小组通讯录如果还没有完成的话,就把这个完成,大家把自己的联系方式写在表格上就可以。

  我们下面进行今天上午最后一个环节,我们有四位嘉宾,有三位大家已经认识了。我们先请平安健康险的陆总上台,ASTD的王博士上台,腾讯的马先生上台,还有一个是明天跟我们分享的,今天已经提前到达的戴倩上台。

  刚才在他们讲的时候,你们已经有很多问题,等一下戴倩女士也加入,他们在这里是以你们的需求为主的,你们有话筒可以提出来。大家提问题的时候尽可能简短一些,另外一个就是提一个问题,因为人很多。提问题的时候既可以指名,也可以不指名。

  提问:直接问一个问题,就是ASTD是培训与发展,但是我注意到在PPT里面也有学习与发展,我想问一下这两个概念有什么不同吗?

  王威:谢谢,从ASTD的角度来讲,包括我在上学的时候,我们所处的这个行业有一个发展的趋势,从最开始叫做培训,接下来的一部分,加入了职业生涯发展,还有组织发展,现在我们扩大到一个更大的范围就是职场学习与绩效。刚才马院长介绍了,其实很多东西已经不仅仅是培训这部分,我们就学习和发展,强调的是自主的,各种各样的不同的学习方式。学习和培训是交换并用的,目前我们强调的是学习,强调的自主性的,学习和绩效是要结合起来的。

  提问:我想问马院长一个问题,在咱们腾讯课程开发是怎么开展的?

  马永武:这是一个具体的事情, 我简单介绍一下,它会有负责模块中心的课程经理,他们自己组织相应的人去开发,其实我们也会有一个比较标准的开发流程,也会提供比较专业的培训,但是有一个原则,我特别想分享,课程开发一定不是你企业大学自己的事情,我们将近300门课程,有很多都是公司的员工发动起来,你发动他们去开发,企业大学的人是做项目经理,我们专门拿出这笔钱来做这些事情。还有一些事情是联合开发,这是我们最近做的一些路子,这是我们跟国内一流的商学院做的联合案例的工作,这些也是对你们很快的把高端的课程,就简单说这样。

  提问:我想请教一下马老师,因为我们在实际过程当中,会碰到应用的问题,因为有很多不是相对完善的东西,我想了解腾讯在这个过程中,有没有你给他归纳的里程碑,比如说哪个阶段的战略调整到哪个程度,能不能给我们简单介绍一下?

  马永武:我先简单说一下,我觉得腾讯的体系也是逐步建立起来的,我自己感觉有两点,一点是说有一个先后的顺序和步骤,可能初建的时候有一些优先级,一般的企业是两类人,一类是新员工,还有就是新任的经理,所以说这个有一个优先级是我想说得第一个点。我们腾讯做产品,总结了一个做产品的技术价值观,腾讯有一个技术价值观,一共有两条,一条是动态运营,培训也是一样的,其实我们经常会做一些调整,里程碑我不敢放那么高了,前两年新人培训没有那么多功夫,对新人的文化特别强了,而不是简单的课程。第二腾讯现在发展很快,人员的增长每年是30%-40%,这些出现了很多新任的经理,很多经理是毕业了4、5年做了一线经理了,这些怎么培训是很强的挑战。我们09年推出了一个项目,就是提升辅导的能力,自上而下,通过培训、训练,还有他们外部交流所有的结合起来,就取得了一些很明显的成绩,这就是动态,根据不同的需要,去重新启动起来。看看其他几位有没有补充?

  戴倩:大家好我是代倩,我来自李宁公司,明天是我另外一个同事跟大家分享李宁的发展力实践。结合这些问题我补充一些,学习发展这个职能是跟企业的战略重点是密切结合的,当企业快速发展的时候,是需要大量的后备人才,把大量的人才融入进去。但是HR也面临一个准备,或者对危机意识的思考,当企业发展速度没有那么高的时候,由于外界环境,内部的压力和问题,竞争的速度更激烈,发展速度降下来的时候,学习和发展也面临转型,我觉得我们在97、98年也面临着一个增长力下降的情况,一个企业不可能一直的增长,也不太可能。HR要做什么?我们也在逐渐的调整,当管理人员对于战略方面的转型不是一下子就清晰了。我们我这个过程里面有一个转型,你要把转型的方向,尽可能的清晰化,而且尽量一层一层的让我们中层、高层的人员一致化,你那时候要转移到跟企业的战略方向要匹配,你大量的时间花在沟通,花在沟通一致性,你叫它企业文化也好,你要跟这个密切的结合这里面员工的情绪跟以前也不一样了,从原来的骄傲感变得有些怀疑,不太自信,HR在这个过程里面要把员工的士气和能量管理好,这会儿你自己的能量特别重要,你是不是一个正面的磁场,你怎么面对这些挫折挑战,非议的声音?你如果是正面的磁场,你会影响很多人,你要把这个能量管理好,让员工面对这些情况。我觉得HR在里面要想这些项目,基于训练,基于回到我们的本质是什么,我们怎么面对现在的挑战,在战略的情况下,要想好怎么做,要把这些事情管理清楚,那时候很重要。当然了,我们还是有一些基本框架的,我们内部叫做TOP训练营,你在这种训练营里面你除了讲管理、领导力的技能之外,你要加一个环节,就是能量充值,要让最核心的人有信心,当他们回到这个当中,就会带动很多人,有能量,有思维的时候,就会找到很多方法。学习和发展这件事,包括HR这件事是特别有意义的,当企业高速发展的时候,你有使命,当企业转型时候,你还是有使命,当企业度过这个难关的时候,你会觉得HR真的是让人很开心的事情。

  提问:各位老师好,我想问两个问题可以吗?很短很短,问题很短,因为正好是企业面临的一个重要的选择,就是刚才马老师提出来的,我想听四位老师的见解,什么样的企业做企业大学,包括企业到什么规模了,性质,包括发展阶段,以及对企业家的性格有没有影响?希望老师用数据描述一下。第二个就是企业大学在国内外一些大企业的展遇到过哪些变革?就是发展形式,以及目前的状况。我不知道是否描述清楚了。

  王威:我觉得这两个问题都很大,没有一个简短的,或者说是一个正确的答案。我简单的分享一下我的看法,和一些了解到的内容,这些年我见到国内的企业大学的发展是很热门的话题,但是在国外并不是热门的话题。国外的时候我们看哪个企业做得好,其实企业大学的建设,在美国发展了十几年的时间,因为他的体系都已经建设的比较好了,并没有说叫企业大学,或者说我叫培训中心。其实你的部门是不是能够很好的推进一个企业的学习,建立一个学习的体系,这个是最重要的,是不是叫企业大学,并不是最核心的分水岭。

  回到你刚才的问题,什么样的规模的企业应该有企业大学,任何一个企业都要有学习的功能,至于是不是叫企业大学,这个有很多的因素,也不是说你叫了企业大学就有了很大的高度,这是我的简单的分享。

  戴倩:我们这几个公司的名称还不太一样,我们叫学习发展中心,现在还叫这个名字,中间也不断的酝酿和探讨过,我们要不要正式有个仪式建企业大学,我们也有讨论过是外表更重要,还是实际的东西更重要,我们觉得还是做实最重要,叫什么不重要。我们也不断的丰富和搭建这个体系,也不断的完善这个内容,这个学习发展中心我们就一直延续了下来,所以我们现在还是叫学习发展中心,从2004年到现在七年了,也还没有改,这是我们的实践。

  马永武:对。其实我自己是负责企业大学工作的,戴总决定要不要建企业大学,其实我们中间也跟他们取过经。第一个问题什么时候建,其实名称并不重要,还有就是建很大的硬件的东西,园区之类的,我们现在还没有一个固定的地方,第一个就是软件,内部讲师这些很重要。什么时候要建,这个没有数字上的量,就看你企业的定位,我自己觉得三个角色,第一个就是员工成长顾问。第二个角色就是业务发展伙伴,其实就是在业务发展过有一些转型和战略的时候怎么帮助他。我们腾讯原来对外开放的时候,员工要哪些能力,我们要不要给合作厂商提供一些方式,这是我们下一步要做的事情。第三个角色就是企业变革的推手,助推器一样的,企业需要这样的时候就可以建企业大学。

  第二个就是企业大学碰到哪些困难,这个碰到困难我体会的最深了,我们腾讯要求很高,我们老板经常觉得我们这点做得不够,那点做得不好。我自己体会最深的有两点,一是关于学习内和外的平衡,初期的时候是学习外部的知识,买一些课程,其实跟内部的研讨,内部的挖掘、分享等等这些做的就不够。初期还有一种情况就是内部和内特分享,觉得外部的不可以用,我觉得做得最好的平衡就是内和外的平衡。第二件事情就是轻和重的平衡,所谓轻就是我们作为做培训的人,总是觉得培训很重要,但是培训做的很复杂,时间很长,但是坦白讲,放到陆总管理层面,他通常不会看你人均培训小时多少,看课后反馈是多少,他们更多的是需要业务部门对他们的反馈,这些不要做得太重了,这也是我自己在摸索的。

  陆敏:其实我非常同意几位嘉宾的观点,是不是叫企业大学,或者学院都不重要,因为每个企业的状况不一样,大小不一样。其实我们建平安大学,当时我去勘察了地,建了一个很大很大的平安大学,有200多亩地,在深圳关外,空余地很多,有高尔夫球场,可以容纳1000人住宿,如果有人愿意去,我可以给你们拉个线,他们经营很好的。但是平安是全国性的公司,足够大了,才能够支撑,如果是个小型的公司,可能不够支撑。最重要的要回到经营性的人才发展来讲,你能部分帮助你的公司建一个学习型的组织,从我的理解来讲,你要有一个学习的文化,就是从每个员工不断的学习,不断的提高,不断学习新的东西,自发的建设这里这种氛围。

  第二就是作为企业来说,能不能做好这个培训的流程,企业的CEO希望这个培训是有效果的,如果是没有效果的,就只是浪费资源,如果只是做做秀,就没有必要,怎么样有效果,这个流程就非常重要。因为培训还涉及到一个组织的能力和个性化的需求,我们做HR的能不能把需求发掘出来,如果能够把需求发掘出来,培训有针对性了,后面培训的效果能不能最大,我们讲HR人力资源管理,这个有一条很重要就是把直线经理人当做HR来培训。这个前提下,你培训完了,他们直线经理能不能参与,比如说我的手下到腾讯去培训,这个人需要这个培训培训出来以后,我觉得这个人有没有进步,这是我最关注的,有没有进步就是两方面,从HR的角度,就是逼着我追踪这个人,第二个从直线领导的角度,我也希望来关注它,如果双管齐下关注某一个人,经过学习以后,他的进步是最有效果的。如果仅仅上了一门课,回到岗位不用,那是没有用的。这跟整个经营文化和发展要求是不相匹配的是浪费时间,只有匹配起来直线经理不断的追踪他是最有效果的,要有一个追踪的机制,而且这个追踪的机制要在一个平台上,让你的老板和CEO都知道,哪个直线经理关注下面的培训,谁重视,然后培训完了是有实效的,这个是从HR的角度来说,从前面的设计到后面的追踪才能发挥组织培训的最大化。回过头来说就是建不建不重要,关键是要建立组织和个人学习的推动。

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