王育琨:销售最大化 经费最小化

关键词:[企业管理] 浏览:2489 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •         国际国内市场环境变坏,中国制造业遇到了独特的压力。就连华为公司这样的企业样板,今年一季度也出现了亏损。在这样的严峻时刻,中国企业需要新的经营意识。

      受煎熬的不止中国公司。日本松下去年亏损103亿美元,索尼亏损64亿美元。而稻盛和夫掌舵的京瓷公司,依然保持了60% 的毛利率。这是为什么?其中有什么可以让中国公司借鉴的东西?

      世上的一切,有着无穷可能性。而太多的经验和知见,妨碍着人们对无穷性的追求。看到万事万物分分钟有的新变化,看到无穷可能性而不停歇追求极致的稻盛和夫,遂被世人们奉为经营之圣。但稻盛自己不这样看。他认为他无非是保持单纯的心灵,心纯见真,看到了通常人们看不到的可能性。他所以能看到,源于信念和注意力。稻盛和夫不认为自己是特立独行的人。他并非标新立异,也不随意否定常识,更不居高临下,根本否定现存的思维方式。他只不过是如其所是地看人看事。

      对稻盛和夫来说,公司经营就是把开发出来的产品投入生产,通过销售获得销售额。销售额减去花费得到的差额,就是损益,仅此而已。公司就这一件事:销售最大化,经费最小化。这里面有着巨大的无穷性,没有一个确定的损益准绳。

      有的公司每年都保证有5%的利润率。即使日元升值,汇率大幅变动,通过努力经营,最终仍能保持每年5%的利润。由于5%的利润率已成常识,公司为了完成这个目标可采取各种措施,但一旦达到5%的利润率,就不会去付出更多努力追求更高的利润率了。可是,既然这份努力可以抵消汇率变动,如果在这种变动之前也那样努力,应该可以获得更高的利润率。所以,稻盛和夫认为:“利润无非就是销售额减去费用所得到的结果,若是如此,重要的就是努力使销售最大化,经费最小化,这样努力的结果,利润自然随之而来。京瓷成立以来,就一直致力于建构实现"销售最大化,经费最小化"所必需的组织结构和经营体系。”


      2009年金融危机袭来,稻盛和夫出版了《在萧条中飞跃的大智慧》,并来中国在清华和北大演讲。他用京瓷50年的实践,让中国企业家确信,萧条是上天赐予的机会:“萧条期费用与以前一样,公司就经营不下去。既然没有退路,只好大家一起努力减低费用,所以讲萧条是降低成本的唯一机会。”他提出了应对萧条的五大对策:全员营销;开发新产品;彻底减低成本;保持高生产率;经营者必须与员工形成共同经营的伙伴关系。当时有位站着听了2个多小时的企业家很激动地对我说:太震撼了!这样简单的道理,怎么中国人就没说出来呢!

      常识有两类,道的常识与术的常识。道的常识,是那些符合人类社会基本伦理,揭示了事物发展规律的东西。正邪善恶,是人最基本的道德规范,从孩童时期就融入了我们的血液。稻盛和夫认为商业存在的根本,就是能为买家带来最终利益,带来的利益越大,商业就越能持续。故此,他恪守利他的经营准则。在道的常识层面,他不是怪人,不会去否定常识。

      而恰恰是他恪守常识,显得他特立独行。在充斥着太多约定俗成的日本商界,稻盛和夫一直是个异类。这些约定俗成的东西,构成一个个事物的物理层面,构成事物繁复的表象,这是属于器具的常识,术的常识。而术的常识注定是要被超越的。不超越不足以成事。一些常识救了你,一些常识又害了你;无知救了你,无知又害了你;无资源救了你,无资源又害了你。特立独行,可能回归到原点;循规蹈矩,或可能偏离了原点。稻盛和夫的经营之道,看上去就是两个主题:超越,持续超越。谁都会遭遇险境,谁都会深陷困境,谁都有爱莫能助的时候,这个时候,超越的机会就来了。

      你可以超越你现有的能力,现有能力是注定要被超越的;你可以超越你所掌握的资源,你从来就不知道你到底能驾驭多少资源;你可以超越所有人算定你的宿命,你的命运决定于你现在如何行动!因为这背后有个潜能在起作用。稻盛和夫看到,开启潜能,开启每个人的源头活水,是经营企业中最重要的东西。

      稻盛始终醉心于向有价值的事物发起挑战。能力有过去时、现在时、将来时。将自己过去某时点的能力,同自己现时点的能力做比较,再想一想自己曾做出了怎样的努力,那么就会明白:从现时起,该如何努力才能在未来某个时点,达到必要的能力水准。谁都可以根据自己现有的能力,判断自己当前能做什么,不能做什么。所以,现有的能力从来就不是稻盛思考的起点。他几十年如一日行使“压强原则”,在危机中打造自己的新能力。

      稻盛有个口头禅:“要把这种明确的愿望深入到潜意识中!”潜意识在大脑中的容量很大,但平时发挥出来的只有极少部分。每个人都有超常的能力,这种能力是平时表现出来的几十倍。潜意识是人的守护神。当潜意识当中有了明确的愿望,就能唤起自己的守护神。

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