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章义伍:打造共赢领导力

关键词:[团队建设] 浏览:1042 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 章义伍在他的品牌课程《共赢领导力》中,对“影响领导者绩效的因素”有独特的理解,明确指出影响领导者绩效的三大元素:跟随者(下属)的能力和状态、领导者的素质以及企业环境。要提高企业或部门绩效,必须从领导者、下属和环境三方面入手。  让下属“会做”的学问  让下属“会做”,首先要求领导者舍得花钱、花时间、花人力。摩托罗拉做过一个统计,在一个人身上平均花1美元进行培训,如果培训得当的话,公司可以连续3年每年获得30美元的回报。  “领导者的首要任务是制造英雄,而不是把自己变成英雄!” 


    章义伍认为如果领导人认真做好以下四点,你的下属就一定“会做”: 一支高素质的训练队伍。企业要舍得让最优秀的员工作为教练,将最优秀的业务骨干和管理者放到培训实施和管理岗位。章义伍说:“麦当劳每7个员工配一个训练员,生意不忙的时候他们几乎随时都在训练员工。”  


    一套有效的训练素材。很多企业靠经验在传帮带,章义伍觉得“这样速度太慢,而且每个师傅教出来的也不一样。要想快速地复制员工,就要设法把工作流程标准化。员工手里拿着操作流程,眼里看着录像,学起来不仅快,而且标准。” 章义伍强调,不靠能人靠系统,这就是跨国公司的高明之处。  


    一套科学的训练方法。章义伍把培训的过程总结为四个步骤:准备,呈现,试做,追踪。他用一套顺口溜来说明:“岗位培训就是说给他听,做给他看,让他做做看;做得好,夸奖他,做不好,再改善;反复做,成习惯。”  一套激励机制。激励是要解决怎样让员工愿意学的问题。激励方法可以是钱,可以是升迁,可以是奖品,还可以用威胁激励的方法。  以上谈到的是员工的能力开发问题,管理人员的能力开发则是另外一个层次的问题,章义伍认为在这方面联想做得不错。“联想的管理三要素是:搭班子,带队伍,定战略。这三个要素有两个是基于人的因素,所谓的带队伍就是培养各层面的人才,所以联想这些年不光是把企业做大了,更重要的是培养了一大批人才。”   一个好的领导人既是学生又是教练。如果公司要升迁某个人,先对其进行能力测评,然后针对其所缺乏的某项核心能力,公司就通过培训、辅导、手把手地教来提升能力缺项,然后再升迁。同时领导者又是教练,在麦当劳几乎找不到不会讲课的经理人,领导者平均花10-15%的时间教练下属,并且把下属的成长作为考核领导者的一个衡量目标。  


    如何让下属“想做”?  让下属“想做”,至少有三类办法:靠愿景引导,靠制度约束,靠奖赏激励。  章义伍真切地记得自己刚到麦当劳时,老板曾说过的一段话:“在座的各位,我相信你们的选择是对的。一年之后,你们当中将会有人到美国去学习;两年之内,你们当中将会有人成为一个连锁店的店长;如果你们努力的话,四年之内,将会有机会管理10个以上的连锁店;10年之内,你们今天贵为麦当劳在中国的第一批经理人,完全有机会像我一样去管理一个省和地区。”  


    章义伍回忆说,“这位老板的英明之处在于,他用短短几十分钟的时间清楚地告诉我们企业的远景和目标,而且还把企业的目标与个人的职业生涯规划完全融合在一起。”领导人必须设法让员工懂得一点:你不仅仅是为企业做事,而是为自己的职业生涯做事!  


    领导人不仅要引导员工做,还要“逼他做”。那就是告诉员工做不好会怎样?做好了又怎样?企业的规则是;不是强者淘汰弱者,就一定是弱者淘汰强者。  


    领导人还要设法让那些出色的人获得更多的回报,这种回报可以是多方面的,比如升迁,奖金,出国学习,当众表扬,股票期权等等。  好的领导会用人,用死人!  


    在谈及领导用人的问题上,为什么有的领导人会做到“士为知己者死”的局面,而另外一些领导却无法有效地引领跟随者?这涉及到领导者三个方面的特质。  


    第一是领导能力。领导者核心的能力不是业务能力而是用人的能力,这种人际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户打交道的技能等等。换句话说,领导者不是自己做事,而是影响他人做事。  


    第二是领导者如何使用权力。领导者靠两种权力来影响下属,一种是职位权力,另一种是个人魅力。成熟的公司更倡导使用后一种权力影响下属自动自发地做事。章义伍总结说“个人魅力强的领导拥有良好的职业道德和沟通技巧,成功了看窗户(把成功归功于外界因素和其他人);失败了,照镜子(找自己的问题),人们更愿意跟从这样的领导人做事。”当然在紧急状态下、在企业发展的初期阶段,可以使用职位权力。不过,即使使用职位权力,也不能采取家长式的强权做派,而要注意技巧。   


    第三是领导风格。章义伍认为好的领导者要针对不同的下属使用不同的领导风格。比如:对于那些会做又想做的人,领导者唯一的选择就是授权,给下属空间,这样的下属不希望您过多干预他的工作;对于会做不想做的人,领导人要善用激励和辅导;对于想做不会做的人,领导者就要采取更多的指导和教练。正所谓“领导无常态”!  


    “领导人的时间花在哪里,你的成就就在哪里。”章义伍说,“如果你用心完善人力资源开发体系,你的下属自然会做;如果你花至少10%的时间用于员工激励,下属自然想做;如果你用心修炼自己的技能,你就会更职业化。”  


    听过章义伍的课程,学员的普遍反映是:实战性强,可操作性强。章义伍也把自己归类为“实战派”培训师。十几年来,管理者、学习者和培训者三种角色始终在章义伍身上交错出现。也因此,章义伍的课程中多了很多自己十多年来在企业中亲身经历的案例。  


    迄今为止,章义伍已经为近80000名中高层管理者提供培训和指导。近年来,他也大量削减了培训课程数量,专心聚焦于领导力团队管理和执行力3门关联课程的钻研。做出这些改变,一方面是不想把自己变成上课的机器,“更重要的是,想让自己去充电。”章义伍说,“培训师最不能忽视的就是学习力!”

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