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冯鹏程 认证讲师
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冯鹏程:黑石如何做并购--资本运营专家讲师冯鹏程教授

关键词:[投融资] 浏览:1488 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 黑石也经常做并购的业务,黑石在全球买卖公司20几年,我们总的管辖资金,光是并购,不算其他有600亿左右。加上买企业,大概买了2000亿美元。现在还没有退出的大概还有80个企业,绝大部分是控股的。如果每一年的收入加起来大概1200亿美元,从这个角度两讲,黑石也是全球排第十几大的企业,因为我们是做基金的,所以没有并表,这个角度来说我们公司还是小公司,还不到2000人,旗下公司加起来大概有100万左右,也算大的企业。过去二十几,黑石买卖公司能拿到的回报,没有收我们的管理费,每年平均来讲,平均回报有百分之二十几,总体来说并购还是非常成功的。

     

    为什么我们说比较成功呢?可能有以下几条:

     

    一是进去之前很清楚投资的理念,不光要买下来做大做强,最重要是在这个行业里,在并购能够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人,每一个都是在不同行业的专家,对行业的前景看得比较清楚,在低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候,因为估值比较合理,而且可能还看见一些人没看到的机会,所以有很清楚的投资理念,怎么样增加收入或是减低成本,或是在行业里,公司同行的并购或是上下游的整合,要很清楚我们才出手做并购。

     

    二是并购之前有很详细的尽职调查,论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职调查,希望不要有很大、很明显的错误。

     

    三是交易结构非常巧妙,怎么样避免风险,如果和我们一起共同进去的投资人、卖方,保护我们的投资。

     

    四是进去之前很清楚怎么样进行合并。所谓有一百天的计划,一进去之前要定好100天我们要做什么东西,要不要换管理层,要不要调整哪方面的东西,怎么把某些不赚钱的业务卖掉,或是一开始已经可以知道怎么样并购其他的公司。有100天的计划要紧密的监控,我们和买上市公司股票不一样,我们是很活跃的管理,而不是消极的投资者。

     

    五是把管理层的利益和股东的利益挂钩,西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩,股东比较分散,董事会有些时候被管理层绑架,利益不一致很容易出现管理层按照自己的利益办事,而不是为了股东的利益办事。我们进去之后,会设计方法,包括给他股权、给他股票,把他的利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们看到管理层好象没有变,因为利益的挂钩和其他结构调整,一下子他们的表现和以前完全不一样,这个在中国可能也有启示,国企的利益是不是和大股东的利益完全挂钩?这是要探讨的。

     

    六是如果我们觉得管理层不好的话,最大的错误就是比较晚换管理层,如果不行的话宁愿换人,不要给太多的时间让他改善。如果他们本身好的话以前就改善了,如果不行赶快换。

     

    七是我们用很多财务杠杆,财务是巧妙的用,但是财务杠杆能够带来的利益其实不多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱,财务杠杆提供的利益才是百分之十几,超过三分之二增值的是怎么样使得企业能够在效益方面改进,包括怎么样通过并购做大规模,上下游的整合或是减低成本等。还有百分之十几效益,就是因为改好了,或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要是想到而且能够做到,帮助企业效益提高。

     

    中国下一波肯定要做并购,不同的行业在中国有比较严重的产能过剩,通过并购可能会提高效益。而且新的科技可以冲击不同的行业,旧的行业怎么样和新的行业接轨,并购是其中一个方法。我们看到新的科技公司也在并购旧行业,来进入旧的行业,重新做新的布局。但是我们也看到。中国下一步会有很多境外的并购,这是走出去。现在全球经济已经是一体化的,中国的全球化肯定要迈出一步,中国毕竟是全球的经济大国,很多中国的企业体量超过中国本土市场,所以他一定要在国外寻找新的市场,我们也看到中国很多公司已经在国外有这样的举措。而且刚才发言者也说了,下一阶段我们也需要在国外去寻找新的材料,包括能源、矿等各个方面。还有在国外寻找新的科技来帮助中国人的发展。中国的品牌在国际上知名的有一点,但是不多。另外是中国的人才,中国自己的企业在中国发展已经卓有成效,但是在国外跨国经营的经验还不太多。我们都相信中国人聪明的,但是不是所有聪明人都是中国人,怎么吸收全球的精英为中国服务,通过并购也是一个方法。

     

    往后中国走出去的并购,我自己看是越来越多。如果能买好的公司,回报、收益是比较高的,中国的企业往外走了,刚才发言者也说了不是每一个都是成功的经验,一般做国外并购,我们观察中国的企业可能面临以下的问题:明康主席也说了,可能对国外的监管环境,对国外的政治环境和国外的经济可能不是非常熟悉。经济调查的时候没有非常完备,有些时候还会受骗。交易结构上有些考虑不周详,还要以国内的方法考虑问题,而不是国外的方法考虑问题。另外是并购融资方面有些时候也是没什么经验的。更重要的是在并购整合方面经验可能不够,我们毕竟在中国做生意的方法和在国外是不一样的,经常买不到手才是问题的开始,怎么做企业的整合?包括文化上的整合,至少是互相了解,双方管理层、员工都能接受对方。特别是高管方面怎么能保留高管,如果买财务机构,我们知道金融企业最重要的资产除了客户之外就是人才。

     

    中国企业往外走,往往是国外政府用种种原因,包括政策的原因,把我们挡在门外,这些都是中国企业往外走面临的挑战。私募股权是可以帮忙的,刚才说的所有方面,私募股权公司都有经验,包括尽职调查、交易结构、融资方面,我们每天都做,每天在不同的国家、每个行业做过。我们经常在同一个行业做横向的并购,纵向在产业链上的并购。每天我们都在做,怎么样一进去帮助企业的整合,包括刚才说的,把管理层和股东效益、利益一致化。

     

    如果中国的企业往外做并购的时候找PE公司作为小股东、参股者,我们可以作为第三方,如果卖方还在的话成为一个平衡,怎么样平衡中国的企业和国外小股东的利益。如果有国外大的PE公司投进去,可以减低政治的色彩,因为国外的PE公司不赚钱的事是不做的。PE公司和中国走出去的企业、战略投资者也有三个方面的挑战:

     

    1战略投资者和PE公司要求的回报不一样,因为PE公司以赚钱为主,要求的回报一般比较高。

     

    2、协同效应,中国的战略投资者买国外的公司,协同效应不一定可以在被买公司体现,可能在中国的母公司体现,我们怎么合作?利益怎么体现?谁拿到什么东西,这个要考虑。

     

    3PE公司投进去我们首先要退出,因为我们是为其他的投资人管钱,我们有退出的要求。战略投资者是不会退出的,怎么在这个方面通过交易结构,在若干年之后能有我们卖给战略投资者的权利,在结构方面要限制。

     

    总的来讲,PE公司的经验是可以帮助中国的企业往外走,可以省很多路,避免很多错误,帮助他整合。但是要通过巧妙的设计把PE投资和战略投资者的利益能一致化,才能保证互相的帮忙是有效的

     


    您的企业有没有这样的困惑:

     

    同样是做企业,为什么有的企业赚钱了,而有的企业却亏钱了?

    同样是一个行业,为什么有的企业赚钱很多而且轻松,而有的企业赚钱不多而且费劲?

    同样是一样赚钱的企业,为什么有的企业财富实现上体现了乘数效应,而有的企业却仅体现加法效应?

    为什么有了财富却富不过三代?

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