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陈凯文:沃尔玛接盘1号店:收拾“烂摊子”之余,看网上超市的四条活路

关键词:[战略管理] 浏览:8520 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 文/紫藤院 张陈勇


    传了半年的“谣言”终于落实,1号店创始人董事长于刚、CEO刘峻岭离职,网上也贴出他们写的离职信,沃尔玛随后宣布全资收购1号店。1号店最先举起“网上超市”大旗,直接和大卖场竞争,2013年销售额过百亿,进入电商第一梯队。“网上超市”概念吸引众多模仿者,比如大货栈、后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市等,模仿者们很快成为先烈。


    1号店也被苏宁易购、唯品会、国美在线等反超,最后创始人离职,这是否意味“网上超市”之路不通,电商无法攻下超市品类?网上超市的出路在哪里?笔者此前写过超市电商突围系列文章,本文进一步解析突围之路。


    悲情接盘者沃尔玛


    于刚、刘峻岭在离职信中写道:“这次选择是我们人生事业中最艰难的一次,也是最难以割舍的一次。我们把1号店看成我们的孩子,倾注了所有的心血和情感。”很多评论文章认为这又是一个资本赶走创始人的故事,抱走别人的亲孩子后还赶走父母,都说沃尔玛太过狠毒。


    笔者认为并非如此,1号店三大股东分别是沃尔玛控股)、平安、于刚和刘峻岭。其实平安是最大的受益者,其次是于刚和刘峻岭,而沃尔玛只能面对一团烂摊子头痛。


    2008年于刚、刘峻岭在上海建立1号店,对外公布的业绩为由当年的417万元增长到2009年的4600万元,2010年实现8.05亿元,2011年27.2亿元,2012年68亿元,2013年115亿元。平安集团2010年5月用8000万人民币收购1号店80%的股份,成为控股股东,2010年仅值1亿元的1号店当年销售额达到8亿元,增长率1750%。


    其实这8000万元是1号店的救命钱,因为其模式太重,主营超市商品的1号店推广配送成本太高,很难解决购物体验的问题。于刚、刘峻岭虽然是供应链专家,曾是戴尔总裁级别高管,但对成本与销售之间的矛盾也无计可施。当年除了贱卖给平安,没有更好的办法,何况平安还给出了无法拒绝的资源支持。


    平安投资1号店后全力支持,规定平安集团内部只能通过1号店平台采购,送给客户的礼品全面使用1号店购物卡,平安集团积分与1号店打通,引导平安客户到1号店消费。2013年平安已有3万亿元的资产,年纯利润就有360亿元,算巨无霸的支持和催肥吧,1号店真正进入销售额快速提升阶段,2013年销售额达到115亿元,21世纪网曾经报道一号店销售额60%以上来自平安内采。


    虽然销售额增长,但平安也发现1号店模式无法持续,用导资源的方式催出的是一个泡沫。此时沃尔玛急于在中国布局,用4.5亿元收购1号店20%的股份。之后沃尔玛逐步增持对1号店控股。短短2年时间,1号店市值增长20倍,沃尔玛成为最后接盘者,平安成功套现,于刚、刘峻岭创立的品牌也找到新的大树。平安集团投资得到超额回报,于刚、刘峻岭得名又得利。


    沃尔玛控股1号店后平安减少了支持力度,没有了催肥剂,销售额增长停滞,2013年之后,1号店再也没有对外公布过销售额数据,被猜忌总比公布业绩后掉价好。沃尔玛投入真金白银接盘,现在左右为难,骑虎难下,但既然已经是一号店的控股股东,电子商务又是不得不面对的时代趋势,沃尔玛最终还是吃下一号店全部股份。所以笔者认为,对于1号店,沃尔玛是最大受损者,国企平安集团才是最大获益者。


    于刚、刘峻岭是优秀的创业者,善于领导万人大型企业,也具备强大资源整合能力。但“怎么做”往往没有“做什么”重要,1号店目前的情况是其商业模式决定的。线下购买超市商品已经足够高效和便利,用传统B2C的方式经营超市商品,改变消费者购物习惯很难,配送包装成本过高,生鲜和凑单等问题造成体验缺乏竞争力。关于网上超市商业模式硬伤,紫藤院张陈勇在《实践者讲述网上超市的困境和探索》一文中也有更详尽的分析。


    网上超市的出路


    网上超市的出路是什么,笔者认为有以下四个方向:


    方向一:成为综合购物平台的引流器和补充


    现在各大综合平台都有超市频道,比如天猫超市、苏宁超市、国美超市等。超市类商品购物频次高,经营超市类商品能提高顾客黏性。部分超市品类体积大而且重,顾客愿意多付钱送货上门,比如油、饮料、奶、纸等,部分超市商品线上更易体现卖点,比如进口食品、纺织保健等。


    也许网上超市更适合定位成综合平台的补充,而不是独立平台。苏宁提出“经营全品类,服务全客群,拓展全渠道”,超市品类是全品类重要部分,是苏宁易购的引流器。苏宁传统优势品类电器3C与超市品类特性正好相反:客单价、复购率一高一低,集客能力与用户黏性也是一弱一强。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能实现全客群的战略目标,才能把苏宁会员留在全渠道的闭环中。


    方向二:到家业务也许是网超的出路


    在社区小仓备货或者利用实体超市库存,用App下单后,超市商品快速配送到家的业务突然爆发。IDG(与伙伴)准备了1亿美金找到前华为荣耀总裁刘江峰操盘Dmall。京东到家、19e送到家、生活圈C、爱鲜蜂、社区001等也都挤了进来,有点当年百团大战的感觉。


    就像当年蒸汽船淘汰帆船,最开始的时候蒸汽船比帆船慢且故障多,但蒸汽船具有可逆行的优点。虽然到家服务还有很多问题,但也具有独特优势,能最大限度为消费者提供便利,符合移动购物随时随地的特点。商超到家项目成败的关键点在于区域订单密度,到家业务送货可一送多,当订单数量达到门槛后,效率就会成倍提升,高频影响顾客,掌控入口,而且未来也可能融入无人机送货体系,进一步降低成本。


    方向三:与便利店结合,聚单效应布线下网点


    传统B2C网上超市最大的问题在于推广、配送、包装成本高,那么是否可与社区便利店结合,用社区便利店为线上平台引流,用中转箱集中配送到线下门店,降低推广配送包装成本,提升收货体验。此思路要成功的关键在于线下门店有足够的聚众订单能力,京东曾经和万家便利店合作过,就是因为单店聚众订单太少,无法分摊成本,最终放弃此计划。


    笔者的想法是把线上平台返分和门店商品价格打通,以此吸引消费者购物,为线上平台引流,达到聚众订单的目的。具体做法是线上购物得积分,线下门店购物耗费积分抵扣货款,只有在线上购物的顾客,才能享受线下门店惊爆价格,积分返利幅度较高(传统积分价值很低),线上购物金额3-8%都返成积分,线下可用积分抵扣商品价格的20-40%,用高价值积分和身边的门店反复刺激黏住顾客。关于此想法可参看紫藤院张陈勇《用门店引流的零售O2O可以这么玩》一文。


    方向四:渠道创新,合作人制度改变营销方式


    也许1号店应该改变商业模式,尝试不同的营销配送方式。比如大润发合伙人计划值得借鉴,所谓合伙人就是大润发在社区招募的推广员、送货员、售后员。传统电商平台推广成本高,顾客黏性弱,用合伙人发展顾客,新客引入成本更低,用合伙人服务顾客体验更好、黏性更强。


    合伙人计划关键在于激励体制,比如可以划定一个小社区由合伙人负责,只要此社区增加一个有效顾客(算纯增量,要减去流失数,如果负增长,要扣减佣金),则奖励合伙人30元佣金,凡是此区域的订单都交给和合伙人配送,每单给予5元送货费。由于顾客流失,要扣减合伙人佣金,所以合伙人能为顾客提供邻里式极致送货体验。


    以上提出网上超市的四条出路,仅为引起读者思考,不知道沃尔玛全资收购1号店后具体会怎么做。沃尔玛荣获500强第一名的桂冠,难免患上大企业病,看看沃尔玛在中国推出的“速购”就知道,居然规定满188元才免邮送货上门,顾客会接受吗?既然要做O2O,那么就要符合行情规则,活在自己的世界中只会被时代淘汰,希望沃尔玛全资收购1号店后,不要在犯和“速购”一样的错误。

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