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陈凯文:“三只松鼠”要走线下了,看章燎原怎么说!

关键词:[战略管理] 浏览:1687 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “老兵永不死”

    2012年,在线下做了十几年坚果品牌的章燎原面临着一个新世界——新兴的消费群体爱上网购,平台类电商爆发。这位坚果行业老兵果断披上 “互联网的外皮”,利用网络渠道打造线上坚果品牌三只松鼠,向他干了十多年的线下世界开战。

    刚过去的2015年,三只松鼠至少完成了两大转变:由单纯的坚果品类到多品类的扩张,把它从一门小生意转变成大生意;章燎原的关注重心从生意转到管理,在松鼠内部推出了“11545”文化行动纲领。也是在2015年,三只松鼠获得峰瑞资本投资的 3 亿人民币 D 轮融资,销量达到 25 个亿,是2014年的两倍多。

    在线上高举高打3年后,2016 年,老兵章燎原又有了新的目标:到线下去。在他看来,零售全渠道肯定是必然趋势,因为消费者在哪里,三只松鼠就要到哪里。

    之所以转到线下,有三个原因。

    第一是因为坚果在线下很难成为品牌。它是一个高价值的初加工产品,线下流通销售的方式不能支撑这个代理体系的运作。

    其次则是消费升级的推动。80、90后的消费力比较高,消费升级使得他们对品类上的需求由过去的瓜子延伸到坚果。而线下又刚好没有坚果这样的品牌。

    最后,初创企业可以通过互联网抓住品类升级的机会。在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式,使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。

    在抓住以上机会完成布局后,我们在品牌、产品体验上进行一系列的升级,让顾客在 “认知品类-接触品牌” 的过程中逐渐认可我们。这也是零售业不分线上和线下都应该遵循的本质:把产品和服务做得更好。但不同点就是线上的操作速度更快,消费者和商家可以互相更直 接地找到对方,并进行交易。因此,互联网品牌运作可以在短期之内有一个更大量级的变化。

    对三只松鼠来说,2015年最大的挑战是如何从一门小生意转变到大生意,为此我们进行了由单纯的坚果品类到多品类的扩张。一部分原因是所谓的 “爆款” 在销售上面临更大的挑战,比如在淘宝类平台电商上增速放缓,或者受到多品类电商在销售规模上的冲击。这使我们不得不通过扩展品类来提高销售规模。

    面对这一矛盾,我们在5月份进行了三大品牌的合一。目前看来,这个策略表现很好。这其中的原因在于坚果本身也是零食的一种。因此在跨向多品类的时候,三只松 鼠作为零食品牌的本质并没有改变。但我们在转型过程中预埋了一些信息,比如宣扬三只松鼠是中国坚果第一品牌,保留我对坚果市场的诉求。这可以让消费者认识 到:除了坚果以外,三只松鼠还有其他很好的零食。

    因此,这种全零食品类的扩张并不是一朝一夕的,而是将一个理念逐渐渗透到消费者心中。同时,这也是一个很好的销售方式。

    三只松鼠最终想做一个产业链的平台。第一代的电子商务,比如淘宝、京东,实际上是一个撮合 B、C 的交易平台。反观现在的工业4.0,强调个性化制造、生产。这和农业的发展趋势在一定程度上是吻合的。即未来的交易并不是 B 和 C 的关系。未来的市场,尤其是农业和若干小规模生产者组建的产业中,最有前景的方向就是深入到产业链平台。这是淘宝和京东做不了的事情。因此,未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。(未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司)


    这也是2015年第二个挑战比较大的问题:关注重心从生意转到管理。创 业初期可以靠一个人或者小团队单打独斗。一但变成两千人的团队,管理的标准就变得非常高。三只松鼠做了很多跨界,人员构成比较多元化:年龄从 20 岁到 60 岁,职能从创意到客服都有。这种多元文化有时并不完全利于整体品牌理念的建构,因为不同背景的员工很难认可单一的价值观。

    因此,今年我们花了很多时间建设企业文化。在企业使命愿景的基础上,三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行动纲领,即 “一个方针、一个理念、五不、四要、五个凡是”。

    (企业文化可以让员工时刻保持警醒和团结)

    除了改进企业文化,增强管理的另一个方法是确立员工的奖惩制度,同时对一些内部流程进行改变,重新建立消费者和生产者之间的连接。其中最大的纽带就是一个 “云质量平台”,把所有平台用户每天超过几万条的评价,统一到管理平台并进行分析,尤其注重物流、质量、服务这几个板块。分析后将结果实时传递给我们,使 我们的供应商能够实时地改进产品服务。这些 C 端产生的数据又加强了客服、工厂质检、工厂员工、物流员工的连接关系。很多针对他们的考核都围绕这些数据形成。

    因此,三只松鼠今年在管理上 有很大的突破。以用户为中心,通过文化和互联网手段,重新建立客户、生产者、管理员工之间的连接、考核等流程体系。即使我们的品类从几十个扩张到三百多 个,人员规模从去年的少于一千人发展到 2015 年的两千余人,管理、文化都是和这种扩张匹配的,并没有出现边际收益递减。销量也从 2014 年的 11 亿达到了2015年的 25 个亿。

    我个人觉得零售全渠道肯定是未来是一个必然的趋势。原因很清楚:消费者在哪里,我们就要到哪里。而且得益于移动支付带来更好的服务,全渠道的展开也更为简便。

    我们过去认为三只松鼠并不会进入线下。但是现在,我们可以直白地讲:三只松鼠一定会进入线下。但 对于我们这种互联网品牌跑到线下去,它的核心原因是什么?我个人认为,第一是相对过去传统线下模式,线上转到线下要能在产品架构上体现出竞争力,成本更 低,价格更有优势。其次,通过 “一城一店”、社区推广,送货到家等模式,“线上 + 线下” 的服务和体验比纯线上更好。

    如果将 O2O 模式借鉴到这一行业中:线上企业跑到线下搭建渠道、品牌体验店。当覆盖完全国所有的城市后,我希望70%的交易来自线上,30%来自线下,这样我就平衡了成本关系。

    (线上线下交易的结合有助于平衡成本关系)

    跑到线上去的线下企业在平衡成本的问题上会有更大劣势。对于三只松鼠这样的 “线上转线下” 企业,线下门店的产品、价格与线上整体商品管理中心是统一的,而且消费者对于商品触手可及。这种竞争力非常强。

    也就是说,线下渠道本质上是一个体验点,核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下,或者相反,却不解决成本和服务升级的问题。“全渠道” 只是一种假的全渠道。