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陈凯文:一个奶粉企业如何通过O2O一年干到10个亿?

关键词:[销售技巧] 浏览:576 发布日期:2016-03-09 网页收藏

  •        ——传统企业互联网转型如何搞流量?

           ——不靠天猫、不靠京东,靠O2O自主流量能否杀出一条血路?

           赵力曾经是合生元的营销总裁,跟团队一起将公司年销售规模2000多万元提升到年近60亿元规模,一个超级传统企业的超级销售。

          后来,做合生元电商转型公司妈妈100网的CEO,才启动1年多,已经干到年销售额10个亿,注册会员数218万,而且不靠天猫、京东,靠自己的APP流量,是传统企业互联网转型中很奇葩的,我甚至说他们是诡异。

          什么是赵力互联网转型的最凶猛的三把刀?

          以下是妈妈100 CEO赵力的案例口述和对话。

          第一把刀:如何搞定100万用户?

          2006年妈妈100成立,发展至今共经历3个阶段。一是收纳会员阶段,掌控渠道的关键是搞定代理商、经销商。过去把货给经销商是1.0版,2.0版是把货给经销商和门店后,与门店一起推进产品销售,也就是常说的终端为王,只有把货送到会员手中才构成真正的闭环。

          会员拿到货意味着结束?当然不是!为实现更大的闭环,我们设计了详细、完善的积分体系,一个产品对应唯一代码,产品在一级级下放过程中,首先关联经销商ID,然后关联门店ID,再关联会员ID,通过层层递进直至与用户建立交互闭环。需要指出的是,我们没有开设直营店,绝大多数是加盟店,只有特许经营门店才能拿到ID。

          理想很美好,现实很骨感,我们在实际操作中遇到重重困难。

          首当其冲的是经销商不愿给产品扫码。2006年全年销售额只有5000万,当我们向经销商提出向门店出货时给每个产品扫码的要求,遭到绝大多数经销商的抵制和拒绝。他们认为先付货款已经仁至义尽,再给产品扫码意味着增加工作量。

          我们意识到很难说服经销商接受这项决定,加上当时面临一个上市公司的竞争压力,只好与不愿配合的经销商终止合作,造成1000万销售额的流失,转向选择与“明智”经销商的合作力度,两年内产品扫码率增加至90%。

          其次,出于利益考量,门店往往会屏蔽品牌商,如何与会员建立联系并获取数据成为一大难题。

    我们根据产品流动规律制定了“三定”原则:

          一是定向,门店必须向指定经销商进货;

          二是定点,经销商必须向指定门店供货;

          三是定量,门店向经销商进货总量不能超过前三个月平均销量的1.5倍,有效避免经销商压货等恶劣情况。

          三定原则的确立,有效解决了经销商在中国通路市场的一大痛点,即好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖。只要涉及到产品销售,渠道之间相互厮杀势必愈演愈烈,产品丧失终端驱动力,知名度打不开只能靠拼命砸广告,成本急剧上升压缩盈利空间。我们通过保护价值链体系各方利益空间,确保利益分配均衡、合理,门店才有驱动力建设会员闭环,最终实现产品好卖且赚钱。

          品牌商往往有一个误区,认为会员购买其产品就是粉丝。实际上,会员是基于门店面对面、认同感才选择购买的,他们是门店的粉丝。会员是一个自发的组织,想要更大范围接纳会员,必须依靠门店的组织驱动。《选集》中有一句谈阶层分析的名言,“谁是你的敌人?谁是你的朋友?谁是你的中坚力量?搞清楚这些问题,才能保证革命的成功。”

          2013年双11期间,我们继续通过促销活动把会员导入线上。会员只要通过妈妈100APP购物,便能获得双倍积分奖励,过去买十送一的规则变成买五送一。有趣的情景开始出现,会员在门店购买产品后结账,他们一般说稍等,因为要进入妈妈100官网或扫码下载APP。短短3天,妈妈100便积累70万线上会员,直接带来1亿销售额,会员从购买产品到完成交割,整个过程仅持续半个小时,双11打响了我们转型互联网的第一枪。

          第二把刀:如何让激发传统门店+互联网?

    当通过门店把产品销售给会员后,我们天真地以为他们成为妈妈100会员,呼叫中心300名客服与“会员”交流,接通率只有20%给我们沉痛一击。后来我们分析原因,主要是缺乏温度感所致。比如,一个重庆涪陵的妈妈从未去过广州,当她接到来自妈妈100广州总部的电话,不仅不会欢呼雀跃,反而会认为是诈骗电话。当时我们非常痛苦,宝宝年龄、购物记录等信息明明在数据库中,但使用效率极低。

          有一天我去涪陵出差,天空下着小雨,我在一个20多平米的小店买东西,无意中听到门店老板与会员的通话。

          “傻瓜,你怎么还不来店里?”老板问。

          “打麻将输了钱,天还下着雨,我不想去了。”会员回答道。

     

          老板开始骂对方,“傻瓜,你把给孩子买奶粉的钱都输掉明显不对,合生元促销活动明天结束,今天晚上你不来我先垫付两箱奶粉钱,让我老公骑电动车送你家里去,你让你老公把钱备好。”

     

          这个细节对我产生很大启发,我发现会员更认同门店的温度感,购买产品更多基于门店的口碑和推荐,所以谁贴近会员谁就能驱动会员。虽然门店能直接触达会员,但管理会员的方式比较古老,一般是把会员信息记在本子上,比如星期五王小姐买一罐合生元奶粉,造成门店老板无法按时或忽略与会员做回访。加上门店老板不可能与每个会员相熟,通过回访来拉动销量增长的可能性较低。

          想通这一点,我们为门店定制一套数据模型,有利于门店为会员提供更完善、精准的服务,增强会员粘性,比如5天后门店需要给王小姐做回访。

     

          同时,以往门店上午生意惨淡,当把数据开放给门店后,能明确门店每天的销售目标,比如今天的目标是把房租赚回来。门店老板只要打开数据库,按下按钮就能清楚掌握会员最新动态,与每个会员电话沟通,告知下次购买奶粉日期和注意事项,不仅大大提升电话接通率,而且对门店销量也起到推动作用。我们曾做过一个有趣的对比,1万个门店每天回访3个会员,妈妈100呼叫中心300人每人回访300个会员,无论是接通率还是转化率,后者与前者都不可同日而语。

     

          2013年,当我们要求门店拥抱互联网时,绝大多数门店说我们疯了,认为电商将消灭门店,坚决反对拥抱互联网,这让我们感到痛苦。为了说服门店触网,我们在每家门店贴出“天下金蛋”促销活动的海报,天上一个蛋地下一个蛋,从天而降的是金蛋,分别代表O2O的两个“O”。

          会员凭什么从线下门店向线上拓展?我们为线上引流面临进退两难。合生元品牌市场份额有限,线上很难留住用户;从腾讯、宝宝树引流意义不大,好比年轻人相亲,成功与否尚不清楚,先请全村人吃饭。所以,单纯从线上引流非明智之举,但“天下金蛋”活动为我们迎合会员习惯和服务会员提供示范模板。

    传统门店的一大痛点是除了奶粉高大上,其他产品销量惨淡。我们曾做过统计,每年小孩出生人数是1700万,0—3岁小孩人数是5100万,加上孕妇至少6000万,每人每年母婴产品平均支出1万元,市场总量达6000亿,但门店消费不超过2000元,因为会员在门店只购买奶粉和纸尿裤等标准特价产品,童装、童鞋、童帽、童车等非标准化产品则在商超畅销。

          去年中国奶粉销售额达1000亿,占市场总量的1/6,而门店奶粉销量占比高达50%,纸尿裤占20%。久而久之,奶粉和纸尿裤等标品成为门店的销售重点,暂缓其他品类扩充,所以“戴着赵本山的帽子,穿着国际大牌的西装”是过去门店的画象。

          O2O模式能有效解决门店扩充难题。我们在线上建立虚拟门店,主要展示品牌商产品,不仅增加除奶粉以外的产品品类,避免门店展示空间有限的尴尬,而且延长会员购物时间。用户在线上购买,反馈到线下仍是就近门店发货。比如安全椅一般在商超销售,现在门店也能正常销售。

          为调动线下门店的积极性,我们主要通过“抢坑行动”来吸引会员线上购物,谁先吸引会员到线上,会员就属于特定门店,于是门店争先恐后通过各种方式拉拢会员。数据显示,门店日均成交量100单,每个门店平均拥有会员2000—3000人,全国3万家门店会员总数超过1亿。同时,品类扩充效果开始显现,会员每年购物总额由过去的2000元猛增至5000元。截止4月底,妈妈100总注册用户接近218万,线上日活跃用户15万。

          第三把刀:靠强悍的活动运营留住用户

          活动运营,这也是至关重要的一点。短暂的利益驱动结束之后,留住会员成为我们的工作重点。我们通过强悍的活动运营提升会员活跃度,比如天天赚、免费试用、签到、妈妈知道等好玩的游戏和知识问答来继续服务会员,因为妈妈们不是24小时购物,必须通过一系列有趣的流量产品来盘活会员。

    其中,天天赚流量最大,日均在线人数30万,峰值突破60万;睡前抢也是我们分析会员习惯推出的粘性产品。

          我总结传统行业转型互联网有两大深坑:一是自恋情结,高大上的品牌喜欢自恋,放不下既得利益和身价,过去的资产和经验变成负担,无形中增加转型的难度,最终导致穿皮鞋的跑不过光脚丫子的。

    二是怀旧情结,互联网玩家杀气腾腾,大刀阔斧砍掉中间环节;传统企业重渠道重感情,转型过程中该裁员不裁员、该减负不减负,最终导致转型无法成功。

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