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郑君
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郑君:绩效管理常犯的六个错误

关键词:[绩效管理] 浏览:2014 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 第1个错误:为奖金而考核

    到一些企业做内训,通常我喜欢问到客户的一些中层干部:公司为什么搞绩效管理?他们回答我说:分钱呗!我们单位就是不知道如何发奖金,所以才做绩效的。

    如果上述回答出自一位员工之口,也许我不觉得奇怪,但中层干部都这么认为,看来企业真的将绩效管理作为分钱工具了。因此,在授课中我不得不花费一些时间告诫企业中高层:做绩效的最终目的必须转变,企业高层要以绩效实现战略目标,借助绩效工具将战略目标层层分解;企业中层要以绩效发现问题,借助绩效改善管理,提升管理水平和员工素质;至于基层,我们不必谈得太深入,太远大,太抽象,我们不能要求员工的素质和眼光与企业中高层相提并论,告诉他们:做绩效是为了增强每个人的责任心,发现自身的短板,调动工作积极性,实现自主管理。

    为什么许多企业会容易将绩效变成分钱工具呢?这与企业的绩效结果应用单一,只将考核结果与奖金挂钩有关,也与第2个错误有关。

     

    第2个错误:重结果轻过程

    中小学的教育中一直有一种弊端,那就是重分数,重考试,忽视学生素质,忽视问题的发现。分数固然重要,但是,如果老师和学生只看重高分,而忽视寻找学生低分的原因,欠缺的知识在哪儿,自然也无法改进今后的教学水平。现在部分企业搞绩效也是如此,上下都特别重视分数,而不重视通过绩效管理去发现问题、解决问题,员工也是如此,自身的工作方法、工作态度、人际沟通等方面存在诸多问题,不注重弥补短板,却一味地盯着考核的得分,拿自己和周围人的分数做比较,怀疑制度不公平、上级评分不客观等等。多位客户的绩效主管告诉我说,现在不仅员工过分关注分数,一些中层干部也一样,上级的评分还没出来,不断有人来询问自己的得分。当所有的眼球都聚焦在分数上时,绩效管理中的小问题也会被放大,不断纠结在小问题上、在现象上,背后真实的原因、管理中的漏洞是否有人关注呢?

    此类问题的出现,实际上说明了许多干部曲解了绩效管理的目的,这违背了绩效管理的初衷。

     

    第3个错误:考核面面俱到

    我曾到过内蒙古一家电力企业做绩效培训,课前我看到他们的绩效管理制度,厚厚的一本,翻看了页码,足足有一百多页,再仔细看,写的重点还是考核的指标,非常细致,小到员工日常行为规范、违纪,如:开会迟到、衣着不整、未及时擦净自己的台面等等,全部纳入考核,可以算是一本小百科全书了。我问他们:这样做考核可以吗?他们回答:太累了,管理人员根本没时间去随时随地收集这些数据。

    绩效考核的范围需要面面俱到吗?答案是否定的,一是不需要,二是劳民伤财。绩效,业绩和工作效率嘛,当然以考核业绩和效率为主。至于态度、行为,对部分岗位来说需要纳入考核。我举例说,一个人说他和大家都是朋友,你相信吗?我不相信,其实他根本没有朋友。管理中的8020法则,我们抓住其中20%的关键项目进行考核就够了。不管是KPI还是BSC,强调的都是抓大放小,如果都是重点,那个Key如何体现出来?

     

    第4个错误:指标多年不变

    上面提到过,绩效管理的最终目的在于为实现企业战略目标服务。尽管企业战略目标不变,但在不同阶段有不同的关键任务,年度工作目标会有不同。考核重点应该与此结合起来,而不能脱节。假如前三年企业重在占领市场,那么销量、收入、市场占有率等方面的指标就会成为考核重点;后两年企业重效益,那么收入、成本、费用控制等方面的指标就会成为考核重点。

    深圳有一家专业研发、生产销售小儿学习机的公司,我发现这几年该公司的重点任务不断在发生变化,但考核指标与重点任务之间依然形成对应关系。比如,第一阶段:重点任务是组建团队,招兵买马,培育部属。于是,招聘及时率、培训合格率等就是KPI;第二阶段:重点任务是开发目标客户。陌生拜访的客户数、新客户的开发数等就是KPI;第三阶段重点抓销售业绩、货款回收,销售目标达成率、销售增长率、销售按时回款率、回款延迟天数等就是KPI;第四阶段,产品知名度已经较高,客户已经很多了,重点任务是维护客户关系和客户群体的稳定,此时,市场占有率、产品价格突破体系次数、客户投诉处理及时率、老客户保持率(流失率)、销售费用率等就是KPI。

    可见,关键绩效指标并非多年不变,而是与企业不同阶段的关键任务相关,关注什么,考核什么。

     

    第5个错误:缺乏数据收集系统。

    数据是考核评分之本,没有数据就没办法进行客观评分,会出现凭主观印象打分。当前在企业考核中,存在两种收集办法:一种是借助企业管理软件系统自动收集,二是通过建立数据接口人进行人工收集,前者主要在一些大型企业,第二种主要存在于中小型企业。但在实践中,还有一类企业,既无软件管理系统,也没有人工统计,月底考核评分时怎么办?只能凭印象打分了。

    在篮球比赛中,我们看到有专职的裁判员、记分员,随时根据队员表现进行加分,发现违规立即警告、叫停。如果没有这些行为,当一场球赛结束时,我们让直接两名队长判定谁胜谁负,他能做到吗?大概只能凭印象,这样不准确。

    军官要晋升为将军,靠什么?战绩;运动员想进入国家队靠什么?还是战绩。如果一位军官在前线冲锋陷阵,上级却不知道他参加过多次战斗,胜杖、败杖、部队伤亡多少,那么他又如何能正确评价部下的战绩?这给了我们一个启发:企业管理层要安排人员随时随地记录部属业绩、行为的习惯。例如:A员工本月处理三起客户投诉,满意率100%;B员工本月因工作方法欠佳,造成一位老客户流失;C员工因工作拖延,7张工作报表未及按时提交……如果缺乏这类记录,考核时很容易形成这样的表述:A员工工作业绩良好,处理客户投诉到位;B员工工作能力欠佳;C员工工作态度消极等等,这样抽象、模糊的评价,考核者很难以区分和打分。从这里我们可以看出,建立绩效管理的数据系统是多么重要。

     

    第6个错误:过分强调排名

    绩效考核中包含着赛马机制,根据员工考核业绩的好坏进行排名,具有激发员工竞争意识的作用。目前一些公司在实施绩效排名时实施末位淘汰,我并不反对。但是,如果企业绩效考核中过分强调排名,反而不利于内部团结。尤其是难以量化业绩的岗位,或者员工业绩差别并不大的部门,一定要搞出个三六九等,为了排名而排名,反而会让员工追求个人冠军,而非团队冠军,不利于企业打造高绩效团队。因此笔者建议,给一些优秀的团队进行绩效排名时,可以让绩效分类和分配比例保持更大的弹性。排名就是相互“比”,我们必须确定拿谁和谁比较,有些岗位之间是没有可比性的。同时,绩效排名固然重要,但形成“比、学、赶、帮、超”的氛围更为重要。

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