战略绩效管理“KPI+BSC”实战训练营 　　　　　　　　　　　（课程时间：2天） 【课程目标】 　　　战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。 1、把战略转化为可操作性的行动； 2、使组织围绕战略协同化； 3、让战略成为每一个人的日常工作； 4、使战略成为持续的流程； 5、高层领导推动变革。 　　　通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；2、掌握KPI体系设计七步法；3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。 【课程特色】 　　　实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1~2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。 　　　参加人员：董事长、总经理及企业中高层主管、HR总监、HR经理等。 　　　时间：12小时/2天或6小时/1天 　　　授课方式：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学 【课程内容】 一、战略与绩效管理的联动关系1、中国企业战略执行的八大问题2、战略与绩效管理的联动关系二、KPI的定义及设置原则1、KPI的定义2、KPI指标设置的原则3、KPI指标十要素4、KPI考核计分的五种方法5、定量KPI与定性KPI 三、建立公司级的KPI 　　　如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？ 1、价值树法； 2、鱼骨图与头脑风暴法 3、关键结果领域法； 4、关键成功因素法； 5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；6、目标策略法 7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系； 四、平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、练习——某公司的战略地图练习； 4、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 5、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 6、练习——某公司的平衡计分卡练习； 7、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实； 五、如何分解KPI 1、KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 2、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系 3、指标的责任人 4、指标分解中的注意问题 5、案例分析与练习 六、确定目标——KPI的计分方式 　　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、设定目标的原则； 3、KPI的计分方法； 七、绩效管理的周期 　　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、指标的组合方式； 八、指标词典的编制 　　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、编制KPI词典需要注意哪些内容； 3、KPI定义练习； 九、主基二元考核法 　　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、KPI与薪酬挂钩 　　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？ 1、薪酬与KPI的周期； 2、绩效薪酬的几个模式； 3、绩效薪酬的比例； 4、绩效薪酬中要注意的几个问题； 5、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩 十一、推行绩效管理所遇到的问题 　　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理在沟通上的难点； 3、绩效管理与企业文化。