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程绍珊
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程绍珊:小家电,大变化,模式主沉浮

关键词:[营销管理] [销售技巧] [品牌策划] 浏览:795 发布日期:2016-02-29 网页收藏

  • 美的小家电渠道模式演进的启示

    小家电行业是中国家电的新兴行业,曾因其市场巨大,利润丰厚,门槛较低而涌入大量的生产企业,在这个过程中涌现出了一批优质的生产型和经销商。然而事到如今,小家电行业竞争却发生了根本性的变化:

    1. 小家电企业:“两极分化,大企业好上加好,小企业死中求活。”;

    2. 小家电市场:“一二级市场过度竞争则营销成本巨大,三四级市场开发不足且营运成本巨大”;

    3. 小家电产品:“产品毛利较低且功能浮夸,价格支撑能力不足从而过度依赖新品”

    4. 小家电渠道:“渠道成本高企,单店产量下降、经销商都是老面孔,厂商博弈加剧”。

    为什么被普遍家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海,然而为什么美的集团能够在红海中所向披靡,在多个单项产品上能够夺取全国乃至全球销量第一的宝座?是规模的因素,还是品牌的拉力,是团队的力量,还是经销商的能力。我们想知道什么才是小家电行业营销能力的本质?我们要了解怎样才可以在行业中找到与自己发展匹配的模式?针对目前的变革,小家电企业应该如何落实自己的营销战略,是默默“潜伏”苦练内功,发育能力?还是打破现有营销模式,进行突围!

    现在小家电营销的核心问题不再是4P的简单组合,而是要从战略层面重新规划营销布局,用优势+效益的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配,战略决定模式,模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于,谁能构建更贴近行业竞争格局的模式,在这个模式上更有效率的配置资源,或者最大程度的占领市场。

    我们将看到谁能最有效率的配置资源,谁就拥有市场上最大的话语权。下文将对小家电行业的渠道营销模式转变历程进行剖析,发现未来小家电行业变化的趋势,我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果,苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法,而非导致渠道模式变革的根本,在这个回顾之后,我们又会回到营销的源点,4P是要素,决定要素能否发挥作用的是企业资源与社会资源合作的形式,也就是我们常说的营销模式,模式是根本。下文将通过小家电行业销售模式的变化,不同特性产品对模式依存度的高低,不同企业背景对模式的影响,全面探讨当前小家电竞争环境下的最有模式。

    小家电行业市场模式的第一阶段:大户主导,散户补充。

    小家电行业发展初期,中国还是巨大的买方市场,渠道类型单一,终端覆盖能力不足,原有的百货渠道是产品分销的主力渠道,经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户,厂家的销售人员数量稀少,不了解当地市场,必须要依托客户渠道进行有效分销,在这个阶段中国小家电行业,乃至中国的家电行业都是同一个模式,那就是依托大户进行销售,对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金,说穿了市场上就那么几个客户,拿下客户就是拿下市场,谁和客户关系铁,谁就能最有效率的进行分销,厂家对于市场无投入,无管控,无推广,也没有指标要求。

    随着市场经济的发展,原有的百货公司越来越不能满足居民消费的需要,这个时候家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道,直到现在很多市场还在发挥着巨大的作用,我们现在能看到的一些优秀家电经销商都是从批发市场的一个个摊位中成长起来的。这个时候,在原有国有体制的分销系统中逐步分离出了部分代理权,但是仍然以二级商和散户为主,他们的活跃极大地弥补了原有分销体系的空白,不断弥补和蚕食因大户能力不足,意识不强,辐射范围不够原因所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足,厂家开始逐步介入市场的管控当中,但这时的主要工作仍然是市场开拓,小家电企业之间没有过激的摩擦,大多数企业都存在营销重心过高,无法深入区域市场的问题,只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构,注重开发区域市场,看到市场上的巨大空白,对规模的渴求导致这些企业开始重新梳理自身的客户结构,这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。

    可以说这个阶段,是中国的民营小家电借计划经济体制鸡生自己的蛋。

    小家电行业市场模式的第二阶段:群雄并起,终端为王。

    在这个阶段,原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍,大而无当,思路老化,将销售人员不放在眼里,厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗,由于分销渠道效率低下,大量的小家电企业没有体征自身的客户系统,止步于此,而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期,美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔,有思路,有资金,有企业归属感的成员进行专业化培训,力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下,因为有厂家的介入,大量的专业客户开始出现,根据小家电产品特性的不同,这些客户也表现出了不同的专业能力,生活类家电,如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力,季节性家电,如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力,二级渠道吸款能力和多点密集分销能力,厨房家电如烟灶热等更加强调客户的售后服务能力,在厂家的要求下,整个小家电分销体系开始分化,出现专业类客户,彼此之间产品、区域犬牙交错,群雄并起。

    麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程,也使得客户的专业性有了进一步提升,出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美,包含现在大部分消声灭迹中永通泰,中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有进行积极主动地应对,仍然依托客户进行分销,殊不知,由于卖方市场的形成,这是市场资源配置权已经从厂商转移到终端,抢占终端,直面消费者才是这个时期的王道,而美的的小家电之王这是在这个时期,随着终端的普及在消费者心中形成了巨大的影响。小家电中的厨房电器企业也是这次渠道革命的受益者,方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存,但是由于家电连锁的兴起,原有的分销策略变成了高(成本)开高走(销量),高(形象)举高打(促销),一举扭转了原有颓势,在消费者心目中树立了高端品牌的形象,至今其他同类企业无法超越。