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王美江
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王美江:海尔的OEC与一次做对

关键词:[企业管理] 浏览:49868 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 海尔公司推行的OEC制度取得了非凡的业绩。

            OEC是什么?到海尔去学习的人很多,大家有的买了许多资料,回去照资料做,效果不明显,又打电话问海尔,你们的经验怎么不灵了?海尔回答:我们的一切管理都是建立在OEC上,它是整个管理的基础。如果OEC不落实,其他的东西要做起来就会非常困难。

            OEC就是把任务分割到每个人头上去,把它分到每一天。张瑞敏说:你学我别的不重要,因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的,OEC就是每人、每事、每天,每一件事有具体的责任人,每一天有明确的任务,每个人有明确的任务、有明确的责任。三个“每“把集团的大任务分散到小单位,再分散到每个人,一分一合层层落实、个个考核,再艰巨的任务也有办法了。许多企业经验证明:落实OEC,管理就是不一样!

            如何在一个企业建立OEC制度,这是所有管理的基础,需要非常详细的工作执行力度才行!明确组织的需求,把大事化中,中事化小,小事化微,把每一件微型之事落实到人。这里,可以实行自愿与组织分配相结合,把每件“微型“的任务按工作量的大小分配成等份,每一”份“都力求等量,然后由多人来挑选。还可以由各人自己决定工作量和工作达标值,实施评价组合后,只要能完成任务,就可以先试。

            这种以“事“为核心的做法,首先强调标准,然后突出人及每天的工作量。如果不以标准为核心,验收标准,就可能会出现”分配危机“,在划分任务阶段就将瓦解组织了。

            但是,标准也不是每个人现在都能达到的标准,可以通过培训,达成标准。而在识别差距过程中,对未来消差要有把握,要保证考核可以成功,为了防止经培训后大面积仍不达标,可以先做些试验,把培训做成标准化的流程,严格按标准考核验收。

            消差是预先防范的关键。消差有个人消差与组织消差的分别。每个人每天应做到什么,就培训什么,,考核验收也按此标准进行。作为一级组织,必须在防范过程中做好以下三个方面的工作,

            一是计划及标准的落实;

            二是落实达到标准的有哪些人有根据,哪些人没有把握,一定要把事情完成建立在有把握的基础上;三是稽查人员要铁面无私,严格把关。只有这样,才能保证任务落到实处。

           一次做对的有力的地方在每个人都心行到位地去工作。让每个人都在目标明确的前提下把工作按预定的标准完成。

          在每个人完成的过程中,要不断衡量分析。首先是自我衡量,要有一套三级衡量机制,让能实事求是衡量自己工作过失的人心无杂念,每个人都能自觉地去衡量自己的问题。同时班组或部门要有一套衡量机制,采用互查、抽查方式进行。如果发现弄虚作假,就要承担责任。第三才是系统或整个系统的衡量,让每个缺点都能找到责任人,这样,我们才能真正落实OEC。

          最后是改进。小问题,自我改进,如果存在中级(部门以上)的问题,就需要一个团队来解决,较大的问题,还需公司领导亲自上阵解决。

          整个过程要注意把握好三大规律来进行:

          帕金森定律:有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。要给下属安排工作的时间,就要有一个试验科学地安排过程,不能随下属的心意安排。第一次安排不准,但一定要说明白原因,为今后调整做准备。时间规范要让大多数人稍微努力就能完成的量,不可太高但又不可不高。

           考核见成效定律:

            一个企业的员工不会按老板提出的执行,而按照考核的内容去执行。所有的考核都要坚定不移地进行下去。考核也有坚持标准的问题,标准不能朝令夕改,要改也要在执行一段时间使其规范后,与员工打了招呼再改。

            人本管理思想:

           人都有私心,有私心才能有管理,要善于利用私心的要求来推行OEC。因为“私“是”私利“,即他们所得的利益,如果我们的制度统计上把人与人之间的关系考虑很成熟,设置出一套努力就能赢,大努力大赢,小努力小赢,不努力不赢的原则,那么这种制度就一定能为我们创造出更好的业绩。