曹庆兵:看穿“价值定价”:星巴克卖到4美元/杯的秘密

关键词:[营销管理] 浏览:3010 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价,而是应该大胆地从客户的视角出发,以产品对顾客的价值来定价。

    长期以来,成本加成法是企业当之无愧的“定价圣经”。单位成本加上一定的利润便是这个产品的价格,这种定价方法简单明了,易于操作,计算方便,尤为公司的财务人员所钟爱。

    然而,高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价,而是应该大胆地从客户的视角出发,抛弃以产品为中心的常规定价思维,发掘出产品对顾客的价值。大量企业的实践证明,基于产品价值的定价所能创造出的利润远远大于基于成本的定价。

          很多成功的企业之所以成功,一个必要条件是它们把产品价值作为定价战略的基础。星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯,这4美元正是包含了“体验”的价值;可口可乐将那种造价非常便宜的棕色液体卖得与牛奶价格相差无几,也是因为顾客接受了可口可乐所代表的“文化”价值。在本专题所描述的案例中,那家化妆品企业正是成功使用了价值定价法,把制造成本30多元的产品卖到100元,创造了超过60%的毛利率和18%的运营利润率,这是它为所有女性营造了一种“良好感觉”而应得的回报。 

    不过,如果你认为价值定价必须出现在暴利行业或者新兴行业,或必须伴随着一种全新的理念、技术或商业模式而使用,那就大错特错了。L.E.K咨询公司的研究发现,即使是在零售业这种传统的、竞争极为激烈的行业,价值定价法依然大有用武之地。

    所以,我们缺乏的不是利润,而是发现利润的慧眼,这双慧眼就是价值定价法。在成本普涨、竞争白热化的今天,我们更应提倡这种先进的定价思路。

    理由:价格的杠杆效应

    首先需要明确的是,价值定价法亦是企业成功制定更高价格的方法。为什么更高的价格如此被我们提倡?因为企业的终极目标是利润最大化,而价格对利润有着比其他因素(单位变动成本、固定成本、销售量等)大得多的杠杆效应。如表1所示,在其他利润要素不变的情况下,将价格提高10%,企业的利润增幅将达到100%。而单位变动成本下降10%,只能带来60%的利润增幅;销量10%的增加,只能带来40%的利润增加。由此可见,价格的杠杆效应,远高于同等幅度的销量或者成本的改善所能带来的效应。

    在明确了价格的杠杆效应之后我们需要意识到,对企业来说,涨价比降价更可能带来利润的丰收,尽管后者可能会带来销量的增长,而前者可能会使销量下滑。

    以一种售价100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫为例。如果T恤衫涨价10%,也就是每件衣服售价110美元,那么新的毛利率就是:35/110=31.8%,这意味着,提价10%以后,新销售额只要达到原有销售额的78.6%即可保住原来的毛利润(25%/31.8%)。

    但如果T恤衫降价10%,那么新的毛利率为15/90=16.6%,这时为了达到原有的毛利润,新销售额必须达到原来的150.6%(25%/16.6%)。

    也就是说,为了获得以前的毛利润,涨价10%允许有21%左右的销量下降。但降价10%之后,销售额必须比过去至少提高50.6%才能与原来的毛利润持平。

    所以营销理论认为,为了达到利润最大化,企业应该尽量避免降价,最好能够成功涨价。但知易行难,中国企业家们的理性常常被价格战的冲动所驱逐。尽管去年以来我国不少企业纷纷涨价,但大多数是由成本上涨所驱动,本质还是成本加成法。

    价值定价法的实质,就是重新发现自身产品的价值,为高价战略寻找站得住脚并且能够实施的依据。企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况,决定其产品在市场中的认知价值,以该认知价值作为定价的基础,制定价格。近年来,价值定价法越来越被学者和高明的定价者所提倡。

    表2列出了一些液体产品的价格(以桶为单位),我们可以发现产品价格不完全取决于产品成本。

    牛奶的成本高于依云矿泉水和漱口水,但卖得却比后两者都便宜。可口可乐的成本很低,但价格却不低。同样地,石油的制造成本也就每桶3~5美元,但为什么能卖到每桶100美元?这就是价值定价法的威力。

    核心程序:价值发现

    图1是罗伯特·多兰和赫尔曼·西蒙合著的《定价圣经》中提出的价值定价法的基本程序。在这一程序中,企业分析其产品的差异性及目标细分市场的特点,为产品找准市场定位,然后围绕着这一定位制定促销、宣传、分销等营销战略,达到预期中的顾客认知价值,这一价值就是顾客愿意支付的最高价格。然后根据这一价值来定价,并根据定价来决定成本和利润的比例。本专题另外一篇关于某化妆品公司定价案例的文章正好契合这一定价过程。

    中欧国际工商学院市场营销学教授柏唯良(Willem Burgers)在他的定价战略课程中也提出了一个金字塔形的定价模型,见图2。

    《定价圣经》和柏唯良的定价方法有异曲同工之妙,都是以价值创造为定价基石。柏唯良认为,在确定了产品之于顾客的价值之后,以此为基础依次确定价格结构(如健身中心是每月付费还是年费制)、产品价值宣传和沟通、内部定价流程等环节,最后才是价格水平的确定。

    柏唯良援引了彩虹吸尘器的案例作为佐证。这是美国一家吸尘器公司,它生产的吸尘器不需要使用常规吸尘器所需要的纸袋,而是利用水来完成吸尘。实际上这种吸尘器的造价并不见得比普通吸尘器高多少,如果采用常规的成本加成法,彩虹吸尘器不可能定高价。但实际上,彩虹吸尘器的价格高达每台700美元,远远高于常规吸尘器。这种吸尘器的销售人员是这么为顾客计算价值的:彩虹吸尘器不需要使用普通吸尘器的纸袋,每周吸尘两次,1年就可以节省104个纸袋,每个纸袋53美分,一年可以节省50美元,10年就可以节省500美元。顾客接受了这种价值宣传,于是高价买下彩虹吸尘器。

    一般说来,价值定价法常常是通过差异化的产品或服务、技术创新等竞争力实现的。当年的微软,今天的苹果,还有文章开头提到的星巴克、可口可乐等公司,莫不如此。有时候垄断地位也能给价值定价带来便利。达美航空公司曾经第一个开始在从波士顿到纽约的航线上提供每小时一班的往返服务,而其他公司还没有获得这个飞行权。当时波士顿到纽约的其他交通工具有公交车、小汽车和火车,对于许多客户来说,达美航空公司就具有很高的顾客认知价值,此时便能收取高价。后来各大航空公司纷纷获得往返波士顿和纽约的飞行权,达美的垄断地位丧失,价格便迅速下跌。

    常规行业的价值定价法:以零售行业为例

    但是,很多企业经营者可能会说,我不是微软和苹果,甚至连彩虹吸尘器那样的技术创新也没有。我身处一个常规产业,这里竞争激烈、产品趋同、价格战不时打响,似乎没有价值发掘的空间。

    其实,价值定价无所不在。譬如在定价高明的酒店,豪华房间和非豪华房间价格相差甚远,但真正的区别可能只是豪华房间多了咖啡机和电吹风。L.E.K.咨询公司就以高度竞争的零售行业为例,提出了一种基于不同的消费模式的价值定价法,采用了这种方法的公司已证明:在不流失核心客户群的基础上,公司毛利可增加50至150个基点—对于一家营业额为10亿美元的公司来说,这意味着500万~1500万美元毛利的增长。

    L.E.K.在一份题为《基于消费者价值的定价策略》的报告中具体阐述了这种定价方法。这份报告认为,消费者购买时愿意付多少钱不仅和所买物品相关,也和消费模式息息相关,如果能够把握不同的消费模式差别定价,就能挖掘其中的价值。

    这份报告把消费模式分为四种:计划型消费、便利型消费、冲动型消费及非常规型的消费,见图3。

    在现实生活中,绝大多数的购买行为都是多种消费模式的复合体—消费者根据不同消费模式对其所带来的价值,接受不同的定价。如表3所示,服务于多种消费模式的零售商店拥有更多的通过差别定价来提高利润的机会。

    L.E.K.咨询公司根据消费者可接受的针对不同消费模式的定价法,发展了一种全面的定价策略。在制定定价策略之前,先要进行以下四方面的分析:

    ◆ 商品分类 了解不同商品在消费者心目中的不同地位,根据消费模式将SKU(库存单位,在超市中一般都是指单品库存)进行分类。

    ◆ 价格弹性 对不同商品分类的价格弹性进行量化。

    ◆ 替代购物选择 了解不同消费模式下的零售商竞争对手,制定价格上下限并建立定价规则。

    ◆ 定价规则 制定一系列简单易懂且容易在组织内推广应用的定价规则。

    商品分类

    商品分类是基于对不同产品在消费者心目中不同地位的理解,按消费模式把商品分为不同的定价组别。

    如表4所示,将消费行为分为计划型、便利型、冲动型和非常规型四种模式,能够帮助零售商针对不同类别制定不同的定价策略。这种方法不但可使零售商针对消费者认知价值较高的消费模式(商品)提高价格,还可帮助它们实现以下目标:

    1 对计划型消费品发出最佳价格的优惠信号,进而吸引更多消费者光顾、消费;

    2 发现产品缺口从而更好地服务于消费者;

    3 优化商品陈列,强化对便利型和冲动型消费商品的展示,实现利润最大化。

    价格弹性

    通过价格弹性分析,零售商可以根据价格变化对商品销售带来的影响,将具有类似特性的商品按照消费模式进行归类,并据此来制定不同的价格策略。一个聪明的零售商能将历史数据、消费者调查和内部经验进行有效的结合,预测未来一周价格变化对销售额和利润的影响。

    通过对商品分类的透视,价格弹性分析能够为哪些商品应被用来推动销售额的增长,哪些商品应被用来获取更多的利润提供清晰的指导方向。

    如图4所示,商品类别的价格弹性越小,价格变化对该商品类别销售量的影响越小。L.E.K.发现对于非常规的、被特定事件驱动消费的商品,消费者更能接受较大的价格变化。 但是,很多商家并没有意识到非常规型消费商品的定价潜力,未能尽可能地调高这类商品的价格。有趣的是,不经常被购买的物品对价格的敏感度通常比一般认为的要低得多,代表着最大的增加利润的机会。

    因为价格是推动计划型商品消费的基本驱动力,在保证客户不流失的前提下,该类商品可调整的价格空间最小—这些具有高度价格弹性的产品可以被成功地定位为最佳价格商品以吸引更多的消费者来店购物。同理,针对每个商店的地理位置和人口结构特征,零售商可以根据便利型消费和冲动型消费商品的价格弹性来制定适用的价格策略。

    替代购物选择

    在为每个SKU制定定价规则之前,我们首先要确认其购买的替代选择。以便利型消费为例, 我们可以假设沃尔玛为零食、饮料、非处方药物及其他类似商品的价格确立了最低价。与此同时,加油站的便利店确立了该类商品的最高价格。同样,在计划型消费中,好市多(Costco)为狗粮、纸尿片等商品的价格设定了最低价,而邻近的杂货店价格则为最高价格。

    基于对替代选择的分析,零售商可以按照定价规则为不同类别的商品制定定价区间: 如便利型产品的价格高于沃尔玛,但低于加油站的便利店,计划型产品的价格和好市多价格持平或较之更低。同样的方法也可用于确认冲动型商品和非常规型消费品的替代物的最低和最高价,并为这些商品制定有针对性的和策略性的定价规则。

    定价规则

    定价规则将为整个组织机构提供简单易懂、切实可行的直接价格指导,从而帮助提升利润率。对替代购物的分析为不同类别的商品确立了介于最高价格和最低价格之间的价格区间,消费者价值定价策略再以该类商品中的领导者作为基准点来制定各个SKU的价格。

    定价规则的制定,如围绕竞争对手的基准价格/或提供的商品类别进行调整变动(图5),为商家提供了一种有章可循的结构化的定价方法,从而将管理人员团结在一致的标准模型和行动规范下。

    发现“价值定价”的慧眼:揭秘星巴克卖到4美元/杯的秘密

    要制定行之有效的消费者价值定价规则,组织机构必须坚持不懈地以竞争对手为参照物。通过对比和分析竞争对手,企业能够深入而充分地了解到谁是(不是)竞争对手,竞争对手的价格策略和执行方式,对本企业商品供给的影响等。此外,这种对比还可以帮助零售商更加准确地了解消费者对其所购商品的价值评估,从而为优化消费者价值定价规则提供反馈信息。

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