赵亮:分层分类的战略性人力资源管理模式(六)

关键词:[非人力管理] 浏览:2508 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 分层分类的战略人力资源管理模式(六)

     

     

    人才开发与培训战略的制定

    关键词:人才开发与培训的程序
    人才开发与培训战略的制定应该建立在科学、实际、统一的基础上。第一,人才的开发与培养必须遵循行为科学的基本理论,符合人类发展的基本要求,按照科学的体系进行开发培训活动。第二,人才的开发培训必须符合企业的实际,能够直接解决企业可以预见的问题,或者为企业的发展目标服务。第三,人才的开发与培训和企业战略相一致,而且,在企业长期性的培训工作中,必须前后连贯、统一、避免重复、低效。
    因此,人才的开发和培训战略的制定,必须按照一定的程序,并且有组织有计划的实施,定期加以检查,以保证开发培训战略的科学、有效。一般来说,人才开发与培训战略应该包括下列程序:了解人才的现有状况、明确人才开发培训目标、确定开发培训的方式、组织实施计划,检查评价效果。
    1, 了解人才的现有状况
    企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解,包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。
    2, 明确开发培训方式
    企业通过战略研究,确定中长期发展目标,从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这样,在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后,开发培训的目标也就自然确定了。
    3, 确定开发培训的方式
    目标确定之后,便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合内外部条件之后,规划具体的开发培训方式。
    4, 组织实施计划
    达到目标与方式的统一之后,便要制定详细的开发培训计划,并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定;也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调,统一制定;还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定,由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定,企业必须有专门的职能机构负责组织实施,企业各级领导应该密切配合,式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。
    5, 检查评价的效果
    企业应该更加重视实施效果的检查、评价,这种检查评价并不是一瞬间的事,而是一项过程活动,因而开发培训的效果不是马上就可以体现出来的。检查评价工作还可以总结经验教训,为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。

    人才开发与培训战略的内容

    关键词:人才开发培训内容
    人才开发和培训同人才的使用和管理,从内容上是很难区别的,人们往往是在实际的工作中培养和锻炼自己的能力的,两者是融合在一起的。但是这与我们所讨论的战略实施部门是有区别的。人才的开发与培训是企业的一项职能工作,一般由人力资源部安排实施。而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事,表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励工作。
    人才的开发与培训战略,是企业人才战略的基础。并进一步为人才的使用做准备。人才的开发和人才的培训两者也存在着既紧密相连,又各有侧重的关系。
    人才的开发战略侧重于发掘、发现人才,即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标,又体现为一种过程,即(1)根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划;(2)选择开发的方式、明确实施计划,确立组织体系和评价制度等。
    人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上,以适应未来的挑战。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训,也包括对全体员工的一般教育、培训,其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。正如产品卡发出来,要经过生产过程实现一样,人才开发好以后,要在日常使用过程中完善和提高,以更好的满足企业发展的需要。

    人才开发与培训战略的模式

    关键词:人才开发培训模式
    人才开发与培训战略总体上讲有两种模式,一是主要依靠企业自身力量的模式,二是主要依靠社会条件的模式。
    (一)人才开发
    主要依靠企业自身力量的模式,其适用条件是企业的人才储备较多,且人的才能在本企业已有较为充分的表现,企业有较为系统的人才考评制度。离开了这些条件,企业自行开发人才就显得很困难,很盲目。这种模式的优点是,除了人的基本工作能力方面,对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较为全面的认识,因此这样开发出来的人才比较放心,有安全感。其缺点在于:缺少有新思想,新方法的人才;对于企业新辟业务所需的人才无法得到满足;时间上花费较多,难以迅速有效的开发所需的人才。
    主要依靠社会条件的模式,其适用条件是企业本身人才较少,且有结构性的短缺,依靠企业自身力量无法得到满足。该模式的优点是,通过社会招聘,可以进行广泛的筛选,直到企业满足为止;企业不需要承担其开发费用,比较快捷;对于一些比较特别的人才比较容易取得。其缺点是:企业无法全面了解该人才,不稳定,若企业没有特别吸引人的方面,人才的流动频率就会很高;新入单位的人员需要一定的时间熟悉企业工作,并且需要时间对他们进行考察;特别重要的岗位往往不适合采用该种模式。
    以上两种模式各有其优缺点,企业可以根据需要和条件灵活采用,一方面既要重视内部开发,培养一批对企业忠心耿耿,事业心强又有能力的人才,另一方面,又要注意经常性的社会招聘,笼络社会上的人才,为企业输送新的血液,创造新的活力,改善人才结构,迅速提高人才素质。
    (二)人才培训
    对于人才培训而言,同样具备这两种模式。
    内部培训模式适用于培训力量强、专业培训多的大企业。其优点是:企业自主权大,培训内容、方式、时间等安排上相当灵活,可以不妨碍正常的业务工作,针对性较强。其缺点是:范围窄,模式陈旧,观念不新,不利于培训人员开拓思路,接受全方位的新知识。
    外部培训模式是一种较为普遍的形式,企业应该首先鼓励员工自发的接受社会教育,如成人教育、高等教育自学考试、电视大学等,为他们创造更多的机会,提供更多的方便。其次,企业应该选派人员参加社会举办的专业培训,行业协会、专题报告会、学术活动等,更广泛的多渠道的获取有关信息,为企业经营服务。这种模式充分利用了社会条件,企业可以根据需要灵活选用,比较适合于中小企业。其优点在于:形式多样,信息量大,可以灵活选择。缺点是:易受社会条件的限制,不能够完全满足企业需要;培训效果不易控制。总之,企业的培训模式各有优缺点,企业应该根据内外部条件,培训目标和内容,选择适当的模式。现在许多企业均有固定的职工教育培训基金,专款专用,保证培训工作的落实。
    在人才开发与培训战略制定与实施的过程中,我们应该注意以下几点:
    第一, 人才战略在不同层次上的活动内容是不同的,人才开发与培训的具体内容也会因为层次上、专业上的差别而有所不同,不会千篇一律。因此,必须要考虑到这种差别,结合多种形式,根据不同的对象区别对待。中层管理人员和基层管理人员的工作任务不同,所需的能力要求,素质也不一样,开发与培训的内容当然也有不同的侧重点。
    第二, 要领导重视,职员积极,部门配合,总体协调。企业领导要充分重视人才的开发培训,有的企业明确规定,每个领导在职期间,必须培养出三个以上的接班人,在他离任是确定并提出他们各自的才能、特点,供有关部门筛选。企业为员工营造出一种气氛,并且形成压力,造成员工努力寻求自己的发展方向,企业尽量为之创造机会,并且帮助运员工明确其发展方向,还要把员工的发展统一到企业整体发展中来。

    人才战略实施状况的数量指标

    关键词:离职率+新近率+净人事流动率
    市场竞争中,保持企业人员的适当流动,可以形成优胜劣汰的人才竞争制度,保持最适合于企业环境的人才在企业内工作,淘汰不适合企业发展的人,补充新鲜的血液,这样企业彩绘充满活力。人才流动从一个方面反映出企业人才战略的实施的好坏,反映企业的生命力有多大。人事流动律师综合反映人才流动、人才政策使用好坏的一个数量指标。
    人事流动率是指在一定的期间(一般为1年)离职职工人数与正式职工平均人数的比率。该比率应该比较适当,过大,过小都不是好现象。人事流动比率过大时,显示企业人心不安,凝聚力下降,劳资关系紧张,而且意味着企业因职工离职人数较多,而造成产量减少,职工选拔、培训费用增加。人事流动比率过小时,显示企业安于现状,缺乏新鲜的学业、缺少活力和创新意识,对企业长远发展不利。总之,人员不可以不变动,也不可以变动过大,保持适当的人事流动率,才能造成企业的稳定与发展。当然,适当的人事流动率因为企业的性质,历史,人事政策,职位层次,业务发展等因素而异。一般认为,企业职工的人事流动率在25%左右是比较合适的。
    人事流动率可以用以下几种方式来表示:
    1,离职率--以一定时期的离职人数,除以正式职工的平均人数,其计算公式如下:
    人事流动离职率=离职人数/(正式职工期初数+期末数)÷2  ×100%
    该指标侧重反映人事的安全程度。其不足之处在于过于简单,对于季节及循环的变动无法考虑在内。
    2,新进率--以一定时期的新进职工人数,除以正式职工的平均数。其计算公式如下:
    人事流动新进率=新进人数/(正式职工期初数+期末数)÷2  ×100%
    如果企业处于紧缩阶段,离职率不能说明问题,可仅用新进率来反映企业的活力。
    3,净人事流动率--补充人员数除以正式职工的平均数。补充人员数是指新进入人数减去离职人数的净额,它一般以绝对值来表示。其计算公式如下:
    净人事流动率=补充人数/(正式职工期初数+期末数)÷2   ×100%
    该指标一般应该和离职率、新进率结合起来使用,在企业发展阶段侧重于看重离职率,在企业紧缩阶段侧重于看新进率。

    人才使用的战略

    关键词:人才使用原则
    人才的使用战略是企业人才战略的重要组成,人才的开发与培训实际上也是在使用中进行的。因此,人才的使用,不仅仅是为其提供一个发挥其才能的舞台,也是人才开发与培训工作的一种方式。许多企业都有新员工的轮训制度,让新员工轮流到车间及各职能部门工作一段时间,这一方面有利于了解企业的整体情况;另一方面更是为了他们在今后的工作中发挥更大的作用。人才使用战略包含的内容大致有:
    1, 遵循“人尽其才,物尽其用”的原则
    企业战略和组织设计所需要的岗位责任必须和担任这一职务的人的才能相匹配,使在位的人员既能胜任,又有一定的挑战性,这样最能发挥人的才能。工作太容易,不利于级法人的创造性和积极性;工作太难,又会妨碍工作的顺利完成。
    2, 遵循“疑人不用,用人不疑”的原则
    重视对人才的全方位考评,一旦任命某人担任一定的职务,就应该放手让它充分施展才能,企业可以有监督,考核手段、但是不能在其职权范围内横加干涉。
    3, 坚持“用人所长,集体配合”的原则
    人不可能是全才,必然有其相对优势和劣势存在,用人之使用其所长,即让他从事有利于发挥它长处的工作。若是要全才,可以通过集体讨论的方式,把领导班子搭配好,发挥各人的长处,形成优势互补,通过相互配合,弥补个人的不足。
    4, 采取“岗位轮换,激发创新意识”的做法
    对于一些比较程序化的工作,或者是较基层的工作,可以通过岗位轮换,防止出现工作中的厌倦情绪,使人常常充满了热情和新鲜感,这样既能激发出创新意识,避免老的工作模式的束缚,又不会影响工作任务的完成。对于人才的使用培训来说,轮岗培训更是一种普遍的做法,但这要以不影响企业正常的工作为前提,因此,干部轮岗一般在部门副职上轮换。另外,对于一些特别重要的、容易产生舞弊行为的岗位,或者很容易得罪人的工作,轮换制能够避免矛盾,防止错误。
    5, 坚持使用与考核相结合的原则
    企业在重视人才的培训的同时,还要重视人才的考评。实际上,人才的使用、培训、考核是一个有机的整体,人才的使用过程本身就是对其进行评价的依据,除此之外,不应该再由其他基本依据。制度化、规范化的严格的人事考核制度是人力资源管理的重要内容。

    人才管理的战略

    关键词:人才管理+人事制度
    由于人力资源的特殊性,人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境,不但使人才的素质、能力提高,更要有利于其才能的发挥。因而,人才管理是一项综合性的活动,也是一种高层次的活动。
    人才管理应该注意以下几方面的内容:
    1, 人事制度公开化,程序化
    首先要有良好的人事制度,诸如注重年轻人的选拔、培养,较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后,人事制度一定要公开化、程序化。公开化,使得所有员工都明确努力工作的好处何不努力工作的后果,从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化,,是为了保证人事决策民主,科学,防止出现任人唯亲,任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确,决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性,给企业的正常管理造成一些不良的后果。
    2, 创造人才的合理流动,在报酬,职务上形成阶梯状分布,给员工创造更多的晋升机会。
    人才流动除了能够给企业增加活力,还可以形成职位空缺,给员工以更多的晋升机会,激发他们的工作积极性。另外,在薪金等级、职位上有一定的层次感,形成合理的阶梯分布。差别太大,难度加大,可以晋升的人数减少,激励因素就会显得不够,这不利于调动员工的积极性。
    3, 遵循行为科学理论和人才发展规律,合理使用激励因素
    人的激励因素来自很多方面,有的看重短期的激励因素,有的注重长远的发展机会;有的看重工作待遇,有的看重工作成就,事业上的满足感;其中,薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多,但是随着市场竞争的激烈,企业长远发展的后劲显得尤为重要,为避免企业或者部门的短期行为,把薪金和企业长远发展的后劲结合起来,显得非常必要。在公司企业中,这样的激励方法是非常有效的:企业如果经营业绩完成的比较好,企业经理和职工所发的奖金中,有一部分是以该企业的股票形式发放,该股票若干年以后(如5年)后才允许出售,经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售,这样,能促使企业员工齐心合力,致力于企业未来发展的基础上,抓好企业的现时效益。
    4, 动态的实施人才战略的管理
    人才战略是服从于企业战略的,并受到客观条件的影响,随着企业的发展,惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化,而且战略也会处于不断的调整过程之中,企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏,实现自身的变革。

    经理人才应该具备的素质

    关键词:
    经理人才是企业人才的关键。一个企业如果没有合适的经理人才,那么,在明智的战略,再好的经营计划都不可能付诸实现。
    经理人才是一种特殊的人才,它不同于一般的人才,也不是任何人都可以成为经理人才的。经理人才必须具备以下一些素质:
    (1) 经理人才必须有优秀的品格和富有责任感,经理人才必须更多的考虑全体股东的利益,要有强烈的事业心和责任感,如果得过且过,小富`即安,它就不可能率领全体员工开创企业的新面貌。
    (2) 需有统率和管理他人工作的能力,经理人员在领导工作中不可能也没有必要事必躬亲,主要是要善于领导他人,要有指挥的才能。
    (3) 须有宽阔的知识面和卓越的经营管理能力。经理人员必须熟悉市场,并且有敏锐的市场判断能力。经理人员应该有独特的经营风格和手段。经理人员还应该有财务、计划、人事、技术等方面的管理能力。
    (4) 需有敏锐的判断、反应能力。一般专业人才,遭遇日常事务较多,他们的常规处理能力很重要。而经理人才则不同,他们会经常碰到一些突发性的事务,要求他们在短期内做出判断并进行决策,这些事务往往具有一定的独特性,毫无规律可循,需要依靠经理人员的敏锐的分析和判断能力,凭借经验和知识面,果断的进行决策。
    (5) 要有强健的体魄和创新的意识。经理人才往往要应付繁杂的事务,协调企业内外的各种关系,经常面对各种应酬,没有强健的体魄是很难胜任的。经理人员切忌墨守成规,企业的产品需不断的革新才能在市场上长盛不衰。经理人员的观念、意识也要不断的创新才能领导企业走向成功。

    经理人才的使用战略

    关键词:
    经理人才的使用不能够盲目的进行,而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。
    1, 要因事设人
    这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为,使两者等同起来,不仅便于发掘人才的资格条件,而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成。相反,若是因人设事,不仅不利于衡量经理的资格能力,不利于对他们的考核评价,而且容易产生权大于责,责权利不对等的情况。
    2, 量才任用
    用人时,其工作难度要与其能力相匹配,用能力很强的人做一般人能够做的事,对他来说没有丝毫的挑战性,久而久之,必然厌倦。职位要求高的人员而能力差,择要适时的撤换或者降级。
    3, 建立经理人员的梯度
    因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因,不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯度建设。即每个职位,特别是高级职位,应该有一个或者多个的后备人选。在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样,能够使梯度建设和培训计划统一起来。经理人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开,否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。

    经理人才的开发战略

    关键词:
    经理人才的素质中有很大一部分是可塑性很大的,这就需要对经理人员的才能进行必要的开发。经理人才的开发策略主要有:
    1, 因人策划
    不同的经理人才由于其工作经理、教育背景、知识结构和管理方法的不一致,导致了他们的不同的管理才能。了解这些基本的情况才有可能有的放矢的进行开发,除了这样一些基本情况以外,还要了解不同经理人才的潜在能量,规划他们的发展趋势。有的人的潜力可以发挥到总经理的职位,有的人的潜力只有可能发挥到部门经理这一级。这样,开发的目标和内容就不同了。另外,还要了解经理人才的欠缺方面或者是薄弱环节,根据需要进行能力开发。最后,要根据了解的上述情况,策划具体的开发计划,有针对性的弥补经理人员的潜在知识、经验及能力方面的不足。
    2, 培训
    培训的主要内容是建立经理人才比较完善的知识结构:总经理需要有比较全面的知识,特别是经营、财务、人事等方面的内容。现代企业的发展,又会不断涌现出许多新的问题,需要进行知识的更新,如计算机、金融、贸易、财务等。专业部门的经理也需要了解一些相关方面的知识,如营销部门经理必须通晓市场销售部门的经理必须通晓财务等。
    培训的方式因人而异,一般来说有两种:一是工作中的培训;二是工作外的培训
    (1) 工作中的培训是经理人才开发的最主要的方式,它主要强调在实践中锻炼、培养能力,以增强经理人员的实践经验。具体的方式有:①岗位轮换。如技术部经理调到财务部工作一段时间,艺术系财务方面的业务和知识。②企业内部的调动。即企业内部不同事业部之间的调任。这种方式指在培养经理人才在不同的环境下的管理能力,通过变换环境激发经理人员的工作热情和积极性。通过不同类型的岗位锻炼、学习不同的专业领域的知识,通过不同环境的类似岗位,培养不同的管理方式的应用技巧和管理能力的提高。
    (2) 工作外培训是指在企业外通过各种协会、学会、讨论会、进修、自学等多种机会进行培训。这种方式往往是临时性的、突出性的,大多要以直接付出时间、金钱、精力为代价,因而是有条件和次要的。具体来看:①协会。行业协会往往定期编发行业简讯,定期召开行业协会,通过参加协会,往往能够得到及时的资料,全面的信息,而且能够加强同行业之间的联系,掌握行业发展的最新动态。②学术报告会、专题研讨会。这类协会往往针对某一个专题,从多角度提供全方位的信息。它往往具有较强的理论性,具有很强的实践指导意义,也有较强的时效性。但企业常常会遇到开办内容和时间安排上的困难。③大学课程。针对经理人员的大学课程教育有2-4年的学位教育,也由1-3个月的高级管理培训班。企业可以根据需要参加不同的教育。大学教育具有很强的系统性,强调知识结构,克服了其他各种培训的零散,杂乱的缺点,并能够为进一步的知识更新打下基础。④自学阅读。经理人员在繁重的工作之余,若是结合最近的工作,自学或者是阅读一些报刊、书籍、资料和文件,从中可以获得大量的信息,学到不少的知识,这种形式若是能够持之以恒,形成习惯,其效果是不可估量的。

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