赵亮:推、拉合力 市场部与销售部的协调之道 

关键词:[营销管理] 浏览:2234 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 推、拉合力 市场部与销售部的协调之道 


     京艾奇软件公司成立于1997年,第二年就获得了30%的北方市场,发展速度十分迅猛。但到2000年时,由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因,艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下,艾奇与一家美国公司合资。
      外方认为艾奇公司的市场力量不够,重新调整了组织结构,设立了销售部与市场部,提拔了一位销售人员担任销售部经理,同时外聘了一位市场部经理。
      但运营三个月后,由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果,反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形,造成方案的执行效果不佳;而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系,但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。
      反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来,是因为在销售上抓住了机会,而后来随着行业的进步,公司因缺乏市场部的支持,困难重重,再加上中间不能理顺两个部门的关系,反而降低了效率。
      在专业顾问的帮助下,公司通过双轨制营销管理,最终顺利地解决了存在的问题。

    双轨制管理
    企业现代营销的行动地图
      双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下,市场部沿着自己的管道与客户沟通;销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍,他们的行动形成两条平行的沟通路线。
      而单线型管理不一样,虽然也有两个部门,但它通常是销售部承担业务压力,在前面与客户沟通,属于一线队伍;市场部则在后方活动,不直接在前沿收集信息,只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活,行动迅速,缺陷是整体效率不高,企业经营风险大。
      采取双轨制管理,则能带来诸多收益:
      ●客户与公司有多条沟通窗口,信息反馈及时,而且全面。
      ●市场部参与一线沟通,有直接的市场感受,能获取一手信息,能增强顾客体验。
      ●市场部与销售部在沟通中合作,能在较大程度上消除信息不对称,避免业务合作过程中不必要的摩擦。
      ●与客户沟通初步上升到公司高度,客户关系更加稳固。
      双轨制管理存在两条路线,两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时,需要把握四个原则:
      ●业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系,业务侧重营销漏斗上方;销售部与客户是事务合作关系,业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时,业务自然统一;分别沟通时,职能界定清楚,不允许交叉。
      ●辐射一个基调。无论是市场部声音,还是销售部声音,必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主,漏斗下方信息以销售部为主。
      ●共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中,有接口吸收市场部参与;在市场部与客户的沟通过程中,同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口,主方是责任方,另一方是顾问方。
      ●在进程上契合。在营销战略进程里,市场部侧重于面,销售部宜提前支持,汇总各自信息;在信息传播上,销售部侧重于点,市场部宜前方开路;在关键项目进程上,两个部门宜共同研究方案,强化整体形象,促成业务成交。
      在双轨制管理里,两个部门都面向顾客,分别沿着各自的轨道与顾客接触,两条轨道是平行的,力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样,但在每个行动模块中,几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面,此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作,仅有此地图还不够,还必须理解市场部与销售部差异,以及各自的管理模式,以一种包容的心态合作,方能产生真正的营销力量。

    换位思考,奠定协作基石
      经过痛苦的磨合,北京艾奇公司高层认识到,市场部和销售部就像两个不同性格的人,他们各自有不同的思维方式,各自有不同的才能专长,市场部成员是一批“想在脑子里”的人,他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识;而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人,他们能侃会玩,热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要,关键在于如何控制这种摩擦,什么范围内应该让两个部门分开,保持一主轨道一辅轨道;什么范围内又该让两个部门进行协作,拉近两条轨道的距离。
      在单线制管理时,市场部认为销售部过分依赖直觉,得出的结论不可靠,工作方式也不规范;而销售部则认为市场部过分注重数据,坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节,方案与销售没有直接关系。
      采用双轨制管理后,艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通,在落实促销方案前,要多听取销售部的建议;市场部成员要分批参与销售,到一线市场去进行调研,使信息更有说服力。对于销售部,公司则要求其改变工作习惯,着眼大局,积极与市场部配合,提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息;发生争执时,以理服人,不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考,市场部要了解销售部的困难所在,知道他们最关注的是什么;销售部要了解市场部的作业特征,主动配合他们的活动。
      沟通有助于换位思考,为此艾奇公司还拨出了一笔资金,专门用于各种沟通方式的开展,包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。

    优势互补
    双方受益使合作强化
      艾奇公司在双轨制管理开始运转后,发现要使这套系统运作更加良性,还必须解决两个问题:1.正视两个部门的行为差异,采取不同的管理方法;2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献,双方受益是强化合作的基石。
      市场部业务建立在信息搜集的基础上,通过对大量数据的收集、整理和分析,形成一定的结论,进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点,而市场部关注的则是一个面,注意的是顾客的同化程度,着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的,平时他们主要是以和客户的沟通为主,直接面对市场,对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通,促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求,他们更多地是关注一个点,重视顾客的异化程度,关心指标的兑现。
      基于这样的差别,艾奇公司对市场部管理采取过程管理,在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能,培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中,艾奇公司坚持313原则,即:勾勒3年市场增长点与需求变化点;预测1年重点目标市场市场成本控制;指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持,313计划是站不住脚的。为解决信息困扰,艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口,容纳销售部参与,使得这个问题迎刃而解。
      在销售部的管理上,艾奇公司则采取指标管理的办法,用是否完成约定的销售额,销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲,指标就是销售,指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看,销售部分布广泛,作战能力强,他们具有双重价值,而非仅仅完成销售。对销售部而言,既要强化他们独立作战能力,又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里,他们要能够领会公司整体战略意图,有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。
      总的来看,市场部与销售部之间工作既是独立的,又是不可分割的,彼此的依存度相当高。
      对于市场部来说,销售部贡献很大:他们是公司的信息窗口,他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报,这些信息上升到宏观高度,能成为公司决策因素;市场部在制定营销政策时,需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。
      其次市场部的每一次活动执行,都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛,他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时,由于他们熟悉业务,直接与顾客沟通,能展现公司形象,更容易留住顾客。
      而市场部要做得有声有色,也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看,市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面:从信息支持角度,市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报;从活动支持角度来看,市场部组织各类市场活动,有效地推广品牌,降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司,销售介绍会很困难,且难以建立信任关系;从销售行为角度来看,市场部可以提供销售工具,以及具有销售力的广告支持。

    双轨制有利于
    对二者的考核与激励
     在没有采用双轨制管理之前,艾奇公司两个部门在考核与激励差异上,也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售,公司很难给他们设定定量的考核指标,这样引起销售部心理不平衡,认为市场部没有压力,其实他们也知道,许多时候在他们山高皇帝远时,市场部在挑灯夜战做推广方案,其压力显而易见。
      在报酬上,又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资,加上奖金,结果与销售部差别很大,其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3,在年终总结会议上当双方面对面时,市场部经理的心中难免失衡,在一段时间里,他和市场部成员缺乏热情,有一种想转入销售部的愿望。
      为协调其中的冲突,艾奇公司采取了双轨制管理,通过相关环节调整,成功化解了两个问题:如何量化考评市场部与销售部各自的产出,同时与激励挂钩;在双轨制管理里,分清各自的贡献。
      在第一个问题上,对于双方合作的项目,因为市场部也参与顾客沟通,能对市场部量化考评,就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下,设置市场部公共佣金。在做事之前,市场部深入一线,充分掌握信息,又能帮助销售部分解压力,产生凝聚力;在做事之后,市场部的努力能得到肯定,能产生激励力量。
      在第二个问题上,两个部门之间设定一种规范来约束,而不仅仅依靠个人的责任心,以及部门之间的个人友情。在合作过程中,逐步形成一种默契。在实践中,双方合作产生效益,方能建立进一步合作的基础,马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生,都在为顾客服务,市场部所从事的工作多为拉动作用,而销售部则多为推动作用,一推一拉,方向一致就是合力。
      双轨制管理就是在帮助公司建立一条推轨道,同时发展一条拉轨道。M 

     

企业会员在线交易流程