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康晓东
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康晓东:现场销售经理管理经常碰到的56个难题以及处理-上

关键词:[营销管理] 浏览:50940 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 《现场销售经理管理经常碰到的56个难题以及处理》

    1.当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时,怎么办?

    答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决:1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。2)取得公司高层帮助,在高层以上争取协调。

     

    2.当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办?

    :首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。

     

    3.当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?

    答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。 2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。

     

    4.当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办?

    答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个专案组明白规则。

     

    5.当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办?

    答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。

     

    6.当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办?

    答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

     

    7.当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办?

    答:首先分析能力未有进步的原因

    1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。

    2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。

    3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。

     

    8.当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?

    答:

    1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。

    2)必要的休假,使其精神放松。

     

    9.当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?

    答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。

     

    10.当公司即定的对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?

    答:

    1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。

    2)向上力争,要求在限定时间内兑现。

     

    11.当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办?

    答:需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

     

    12.当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?

    答:

    1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。

    2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。

    3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。

     

    13.当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?

    答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。

     

    14.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?

    答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

     

    15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?

    答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。

     

    16.当你与企划部在项目定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办?

    答:技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场的情况毕竟是第一手资料,如果确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。

     

    17.当公司目标即定,但现实完成的可能性较小时,怎么办?

    答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避免销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。

     

    18.当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?

    答:

    1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。

    2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即业务工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。

     

    19.当项目准备期内,专案组成员抱怨市调过于辛苦时,怎么办?

    答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一个销售人员成功的必经之路,市调的辛苦是一种基础的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查市调计划,如确实有任务过紧的情况,则作适当调整。

     

    20.当强销期过后,专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?

    答:

    1)适度调整,使人员有一定的休整时间。

    2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。

     

    21.当专案组成员因个人正当理由,与即定排班发生冲突时,怎么办?

    答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。

     

    22.当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时,怎么办?

    答:作为专案的管理者,首先要避免这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报客服中心主任,将自己的要求明确表述,另一方面是必须让专案秘书明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但专案管理的权威不容挑战。

     

    23.当项目操作后期,销售人员不思进取时,怎么办?

    答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来激励。

     

    24.当项目操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办?

    答:项目操作后期的这种情况可能无法避免,但销售末期抓管理是一个常规惯例,可采用杀鸡儆猴的方式,提醒其余人员,振作精神。

     

    25.当专案组人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办?

    答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。

     

    26.当专案组内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?

    答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

     

    27.当专案组内男、女发生微妙感情时,怎么办?

    答:此类事情比较敏感,在案场内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

     

    28.当专案组销售人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办?

    答:

    1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因。

    2)鼓励信心,以以往的业绩和成功案例来增强他的信心,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比较法,使其相信自己是有能力的。

     

    29.当专案小组长处理组内事物不公时,怎么办?

    答:如系确实的不公平,应对组长严肃处理,并拨乱反正,消除基层销售人员的积怨。

     

    30.当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时,怎么办?

    答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

     

    31.当某销售人员因悟性不足,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?

    答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,业绩应该会所有所突破。

     

    32.当专案组内人员不注重合作精神,经常独善其身时,怎么办?

    答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。

     

    33.当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时,怎么办?

    答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。