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王波:你很会搞关系,但不一定会高效沟通

关键词:[搞关系;高效;沟通;有效] 浏览:1782 发布日期:2016-08-03 网页收藏

  • 很多人的理解是,有效沟通就是会“搞关系”,他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人,就是懂“沟通”的人,就是“高情商”的人。很多教如何沟通的文章,也是在教如何“把话说得漂亮”,教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。

    而就像真正的文案是“有效影响用户的感受”,而不是“把文字写得华丽”一样——真正的沟通目的是解决疑惑、建立共识并且让双方能够更加愉快地合作,而不是为了表面上讨好别人、盲目维护表面人际和谐,反而无法解决真正的问题在这个例子中,“为客人沏茶”被我们称之为“懂礼貌”和“高情商”的表现。但是这所谓的礼貌,考虑的并不是“客人的感觉”,而是“如何让自己看起来更懂礼数”。而真正的有效沟通,考虑的是如何解决问题,并让双方愉快合作。下面就谈谈,如何进行有效沟通。

    01

    确定我们在共同解决问题  

    沟通中做的第一件事,就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”,而不是在“进行无意义的拉锯战”。

    比如之前跟某个客户沟通写文案的事情,我团队的项目接洽人员就说:

    “为了减少外行指导内容而导致的沟通问题,因此我一般的做法是您不能随意改动我们的文案,任何文案的改动需要我们自己去决定。”

    “啊?这么行?我自己打的广告自己不能改?”

    然后,如果继续这样沟通,就会陷入撕逼拉锯战中,所谓的“沟通”就变成了双方谈判能力的角逐大战。


    这样沟通的问题在哪呢?

    这样沟通的问题在于:沟通双方根本没有站在一起共同解决问题。

    文案作者认为:“你不能随意改我的东西,因为你不懂。”他尝试去解决的问题是“如何说服对方同意放权。”

    客户认为:“我花了钱,当然有权利去改。”他尝试解决的问题是“如何说服对方同意我修改”。  

    双方站在了对立面,解决的问题不一样,自然无法达成共识。  

    那么如何解决呢?

    你需要把“要求”变成双方共同解决的“问题”,从而让沟通的双方站在同一起跑线上。 

    比如文案作者可以这么说:

    “我相信跟您的合作会非常愉快,我的文案专业技能,再加上您对产品的了解,肯定能强强联合做出好文案。但是,你也知道,并不是所有的合作都会一帆风顺。所以,为了共同让合作更顺利,我们需要提前商讨一下可能出现的合作问题,你觉得可以吗?”

    “当然可以啊!”

    “比如之前我们跟其他客户的合作中,曾经遇到过这样的问题:一个即将推向市场的新智能硬件产品,客户把我们本来简单明了的文案改成了’让家的温馨永远相伴’——消费者看了之后根本不知道这是什么产品,从而导致宣传效果下降。您觉得这样的问题咱们应该如何一起预防呢?”

    “这是因为面对文案问题,很多人会外行指导内行,从而写出自嗨文案。所以,为了规避这一现象,我们这边确认任何最终文案的时候,都会咨询你这边的建议。”

    “好啊,这样解决就好多了,我相信合作会更加顺畅。但是其实,还可以进一步规避这个问题——XXXXX ……”  

    通过这样的沟通,双方就相当于共同解决一个问题:如何有效地降低合作风险。  

    原本双方可能出现的对立关系,变成了“共同解决问题”的关系。

    双方并不是在“证明我是对的”,而是首先承认问题,共同看看如何解决。

    所以,当你遇到任何沟通难题的时候,你应该先从“问问题”开始,而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认:我们现在是否在共同解决问题?

    比如员工绩效下降,没有斗志。

    对立思维的领导会说:

    “你最近各种没有效率,怎么搞的?你要打起精神来好好做!”

    这是把对方放在了自己的对立面,并没有共同解决问题。

    而“共同解决问题”的领导会这样说:

    “你来到我们公司,就是为了积极发挥你擅长的地方,创造价值。但是我最新发现,可能因为一些原因,导致你感觉自己发挥不出来,从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。

    你觉得我们应该怎么做?要不我跟你一起,想想改良方案?”   

    这样,就相当于你在帮助别人共同解决问题,而不是在命令、指挥和说服。

    再比如去年我阿姨家的高中生表弟,完全放弃了学习,没有斗志。

    当时对立思维的阿姨整天这样说:

    “你怎么不好好学习?快加把努力,不要玩游戏了!”

    这样沟通,双方也根本没有在解决同一个问题——孩子解决的是“如何反驳妈妈”的问题,而妈妈解决的是“如何说服孩子”的问题。

    而我接受邀请去跟表弟沟通时,这样说:

    “我记得你以前学习很好,现在的状态可能你不想要的,而你也一定想要变得更好一些。但是可能因为一些原因,导致你动力下降,难以坚持——就跟几年前的我一样,我也有段时间不想学习。要不我们一起分析一下,看看原因是什么?”

    “好啊,其实我觉得原因可能是……”

    这样,就相当于我们站在一起,共同解决他的问题。  

    所以,遇到沟通的僵局,你首先应该问自己的问题就是:

    我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入“我说服你,你说服我”的拉锯战?

    02

    多面共存思考

    多面共存思考(Janusian

    thinking)是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力,拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白,头脑中无法容忍矛盾的出现。

    比如当你跟领导提出一个建议:我建议在构思创意等问题上,领导能够多民主化一点,听听一线营销人员的看法。  

    这个时候很多领导的第一反应就是反对:民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看,乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗,都是拥有决断力的独裁型领导,只有这样的领导才能带领公司走出困境!  

    这个领导就是没有用“多面共存思考”——在他看来,“独裁”和“民主”是一矛盾的,自己要不做独裁领导,要不就做民主领导,而过去的证据来看,偏向独裁的领导更加成功,所以我要独裁。

    然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想,在这些人的脑海中,矛盾是可以共存的——“独裁”和“民主”也可以共存,因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣,并且做出判断。  

    所以,真正伟大的领袖会这样倡议:

      “民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等,但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点,从而有助于优秀的决策。同样,独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势,但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下,如何改进,让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识,又能吸收民主型领导带来的多样化观点?”

    在这个人的眼中,民主和独裁是可以共存的,一旦提出了这样的问题,而不是把两者对立,解决方案就更加容易出来。  

    最终他们可能会得出方案:唯一领导有一票否决权,并且在XX及XX问题上有决定权,但是领导没有让其他人闭嘴的权力,所有人都可以随时提出建议等等。  

    多面共存思考,就是同时考虑多有的矛盾,不是“只选其一”,而是“假设矛盾可以共存”,然后寻找最优的共存方法。

    当你提出“我们公司需要提高计划性,用战略来指导行动,而不是单纯每天追热点”,大部分人会这样说:

    “这根本不现实啊!现在互联网发展这么快,计划赶不上变化,不能走僵化的老路!”  

    而拥有多面共存思考的人会说:

    “那就让我们讨论一下,在我们公司,如何让’战略性’和’灵活性’共存?我们一起来研究一下,如何在保持灵活性的同时,寻找一个战略在指导长期行动。”

    如果这样,会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题,而不是相互对立了。  

    这一点需要很大的努力才能做到,因为它与我们的本能相违背,但是一旦做到,就会有可喜的收获。

    罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质,他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在,进行“多面共存思考”,才得出了伟大的洞见。  

    所以,在沟通的时候,你需要用多面共存思考,假设矛盾可以共存,然后想办法找出最优方案。

    03

    预测并影响别人的行动  

    任何策略的核心要素都是:预测别人的行动,并且提前干预别人的行为以达到有利结果。  

    比如,当下中国象棋的时候,你需要在移动棋子之前,预测别人的行动。

      你并不是盲目移动一个“炮”,而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动,如果发现这导致炮被别人吃掉,那你就不应该这样走。  

    但是在实际的沟通中,我们经常忘记了这一点,盲目沟通。

    有一次跟某公司合作的时候,学员完成了所有作业,但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业,就让我们把所有作业发过去反馈。

    然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人,说了一句“请查收,并于3天内回复”。  

    这个时候我知道了这件事,就问助理:

    “你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子?”

    助理说:“我一想,肯定是敷衍了事,随便写了几个字。”

    “那这个结果是你想要的吗?”

    “自然不是。”  

    是的,只要稍微仔细一想,就会发现:如果只是把邮件发过去,让案例公司反馈,最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话,这个结果肯定是自己不想要的。

    既然现在已经知道这个结果是我们不想要的,为什么不在发邮件之前,提前进行干预,以达成想要的结果?

    就像下棋的时候,既然你出“炮”之前,就已经知道结果是自己不想要的(炮被吃掉),那为什么还要走呢?  

    所以,既然已经知道,单纯说“请查收”,最终的结果是自己不想要的,就必须在发邮件之前,改变自己的假设行为,以干预最终的结果。  

    如何做呢?

    首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。

    然后针对每条原因提前想好对策,比如在邮件中加入这些内容:

    (1)明确回复要达到的要求——比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议,让他们知道哪里做的好,哪里做的不好。”

    (2)让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例,让对方知道优秀回复是什么样的;比如自己尝试做一个优秀回复的样本,让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊!”

    (3)提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前,您答应过XXX”(承诺一致动机);比如“您的回复将被所有学员看到,他们会非常感激,并且用于改进自己的工作”(利他动机);比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案,为你提供价值,而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”(互惠动机)……

    (4)减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人,所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议,而不是简单的好评,所以您不用担心得罪人,可以直接给出中肯评价。”

    (5)打电话给对方确认这些内容的接受程度,防止对方没有仔细看邮件。


    想好了这些方案之后,你还需要再像下棋一样在内心测试一次——

    对方看了这封邮件,会做什么反应?这种反应是我想要的吗?

    如果不是,就再返回来修改邮件。  

    直到最后预测发现:对方跟我这次沟通完毕后,最终做出的行为是我真正想要的。  

    很多人认为沟通很简单,因此直接把别人假设成计算机,然后期待把信息写给他,他就会自动按照我说的去做。

    但是实际上这是不可能的,人不是计算机,人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四,你需要提前预计到这一点,并且在沟通结束之前加以改变。

    因为,

    沟通并不是“简单把信息告诉别人”,而是预测别人的行动,并且提前影响别人,以达到你想要的效果。

    所以,在你沟通结束之前,需要不停地问自己:

    对方听了我刚刚的一番话,最终最有可能怎么做?这种结果是我想要的吗?如果不是,我如何现在通过沟通来改变这种结果?

    04

    假设沟通会失败

    真正优秀的沟通,单纯像上文一样“预测沟通的结果”还不够,还需要事先“假设沟通会失败”,然后寻找原因。

    怎么做呢?你需要在沟通结束后,问自己这样一个问题:

    “假设这次沟通会失败,可能的原因是什么?”  

    比如前段时间,有个企业联系我做培训会,问我的助理:

    “李叫兽培训讲什么主题啊?我需要提前了解一下~”

    助理直接说“文案的策略性。”

    然后客户企业的人就说:“好的!”

    这次沟通就结束了。  

    当我了解了这次沟通结果后,觉得沟通效果一般——并没有双方达成共同的理解。

    所以跟助理一起分析:假设这次沟通失败了,你觉得可能的原因是什么?  

    然后一起分析出了可能导致沟通失败的原因:

    (1)

    对方可能是基于我的面子,担心自己的过多要求会让我觉得麻烦,而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求,而导致培训效果不好。  

    沟通解决方案:

      使用本文讲的第一种方法“确定我们在共同解决问题”,跟客户说:

      我非常想把这次培训做好,我想你也是,但是目前我不太清楚听众的情况和需求,所以我们要不一起讨论一下,看看如何更加了解听众,才能共同把培训做的更有效?

      那你那里还有什么有用信息,是我不知道的?  

    (2)

    对方对“文案的策略性”的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊,虽然对方同意了这个题目,但是可能是基于自己的理解,而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。  

    沟通解决方案:

      清晰地像对方解释这个演讲的内容——“提醒一下啊,文案的策略性并不是讲XXX的,而是为了XXX,讲XXX,主要针对XXX人群的。”  

    (3)

    对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员,不一定真正了解对方自己公司的培训需求,可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。  

    沟通解决方案:

      让对方填写一个问卷,其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。  

    (4)

    对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员,那么可能可能跟高层的沟通存在问题,比如让他来联系我的人,对培训的期待和他不一样。  

    沟通解决方案:

      “你们公司其他和这项任务相关的人,有谁可能和你的看法不一样吗?”

      “哦,对哦,我貌似记得我BOSS跟我提到过,这次不要超过2小时……”

      然后,分析了所有可能导致沟通失败的原因,我又让助理重新确认了一下,才规避了这些潜在问题,导致培训万无一失。

      当你在组织一场大型活动的时候,最后阶段并不是假设活动会成功,而是假设活动会失败,然后分析可能导致失败的原因。然后你才有了“断电预案”、“观众不够预案”、“场地灯光不好预案”……

      沟通也是一样。在沟通结束前,我们得先假设这次沟通是失败的,然后找出可能导致失败的原因。  

    05

    结 语 

    说到沟通,很多人期待的干货是“教我怎么说话”,然而这并不是沟通最关键的。

    真正的沟通是有效而双赢地解决问题,减少理解失误,促进合作,这往往需要的清晰的表达、缜密的分析和对对方的理解,而不是仅仅雕琢一些如沐春风的句子,反而让沟通更加模糊。  

    最后,借用我最喜欢的一段关于沟通的格言:

      “任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级,还有唯唯诺诺的人,这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言,以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度,还有职业化的目标,这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。"


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