金功久:新常态下的人力资源管理转型(金功久)

关键词:[非人力管理] 浏览:2035 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    近期与HR职业管理者经常聊到一个话题,所在企业都不太重视人力资源管理,从事这个职业在企业没有地位,不像生产或营销部门,特别是在现在经济不景气的环境下,企业甚至在裁员。当然针对这个问题确实存在,尤其在民企更为突出,这样一个给企业谋划、培育人才职能部门,其重要性不亚于中组部,为何出现如此尴尬境地?

    第一:反 思  既然很多企业这个部门,也配置人员并有所投放,当然有的是人力资源与行政部门合并一起。不论部门、职能及职责划分是否完全合科学合理化,既然公司设置HR部门、配置相关HR人员,是不是老板真的不重视,如果不重视为何还愿花钱聘用HR相关人员?

    第二:检视HR管理状况

     1)HR管理最早是从西方引进的新名词,中国企业以前叫办公室或者综合管理部,人事行政后勤混合一起;后来受台资或外企影响逐渐在很多企业慢慢传播这种概念或HR管理理念。

     2)具体HR管理是什么,很多在民企从业者也是一知半解,或者仅停留在专业层面?

       ?当初很多从台资企业或外资企业经历的HR管理者跳槽至大陆民企工作,本身对于人力资源管理系统掌握及核心理念并未吃透或者深理解;

       ?由于台资或外企管理分工很细,以前在台资或外资做HR管理者,很多只从事某一模块具体事务,从事的仅只是招聘工作、或者是培训专员、或者是绩效专员、或者是薪酬专员,较之做到高管这样的位置,少之又少。很多专业知识仅是看到公司文件、书本上或者培训老师授课而得,缺乏实操系统化运用掌握;因而到了民企开展工作零散无序,缺乏系统的人才理念及系统化专业知识日常工作最多开展一些招工、办一些员工出入手续及相关社保、出台相关管理规章制度等。因此,在公司当中给人的印象也就是人事具体事务工作。

     3)民企的特征,本身还停留在经验性管理阶段,尚处于人情化、人治化管理阶段,企业老板的管理理念及观念还是小农意识、生意人的理念经营企业,尚不知何为企业,何为人才?再加上企业缺乏整体规划,缺乏系统化流程、标准等因素;在这综合问题下,很多从台企或外企空降的HR管理者缺乏民企实战经验,未能真正了解读懂中国民企的发展历程及演变洞悉中国人劣根性(做事马虎、要面子、归错于外、缺担当及责任使命等),由于“新官上任要烧三把火”,人力资源工作要立竿见影,因而老板要什么,就给什么-全面推行绩效管理、推行各项制度。完全生搬硬套台企或外企一套人力资源管理模式:人力资源战略规划、做培训、推行绩效管理,结果遇到种种阻力,遇到老板亲戚、老板朋友、或者有亲缘关系、地缘关系、乡缘关系等员工,特别是生产制造性企业,生产交货是第一位,货交不出来不管推行什么新管理模式及改善都是靠边站。结果人力资源的培训、绩效薪酬管理不开展还好,一旦开展所有的问题都归集到人力资源部门,老板一旦妥协,下了定论:人力资源管理无用,可能部门也随之撤消或被兼并。

       (4)据调研,有些HR管者缺深入基层沟通、掌握情况未形成员工一期沟通(单一、群体)机制、缺乏思想交流,公司所有人员的思想动态、能力状况及水平一无所知,也未定期将了解的信息及时、如实反馈给企业,部门工作规划、工作结果老板不知道,出了问题时老板才是最后一个知情。因而,很多老板觉得HR部门没有价值,与当初设置这个部门时的初衷相违背,因为很多老板本身不够专业,所以才请专业的HR来为自己解决企业人才发展及培养问题,当其感觉不到HR管理能给企业和自己带来帮助时,HR工作不能了解企业人员思想动态变化、解决员工思想问题或者帮助公司发现人才,提供老板有价值的思路或建议时,HR的价值没有体现出来,当然HR地位日渐下降或者被边缘化,这也就是为什么很多民企超初会高薪聘请HR高管人才时,礼遇有佳、奉如上宾。而不到三个月或半年后,企业突然态度转变,变得不冷不热,识趣者自动请辞。

    第三:建议及思路

     1)提高HR在公司的地位,首先不是靠“术”,而是先反思检讨自己不到位的地方,不是为了故意制造矛盾或问题,自己来解决显示部门或个人的价值,体现给公司或老总看,这违背HR管理者的职业准则,HR管理首要素质要求是“与行”第一,相当于军队的“政委”,如果自己思想不正、动机不纯,无法做企业员工甚至老板的“思想政委”管理工作。

     2)提高自身对“人才观”的深入理解与学习,减少狭隘或零散的认知,企业里的人才培养理念不仅局限于管理者或者技术人员,企业的操作工、清洁工、锅炉工、电工等等都是人才。人才培养是系统化,不是支离破碎。“人生而是材”,故,需要后天去木而终成“才”,HR管理者就是不仅要做企业伯乐,还要作企业“政委”。人为万物之灵,思想与精神永远是人才培养核心所在,其次才是系统化专业化知识能力训练,包括HR职业者。

     3)更多的提升对人事管理——人力资源管理——人力资本管理的观念转型及升级,对系统化管理专业知识的钻研及学习,即从“职业化、专化、系统化”的三化入手,提升HR管理者自身综合素质。

     (4)结合企业的实际状况与当前管理阶段,与企业高层或者老板充分深入沟通达成共识,企业人才的培育是个长期性系统工程,不可能一蹴而就,结合企业的整体系统规划,相关性管理系统完善,如:要在企业推行绩效管理离不开企业组织规范、业务流程、作业标准、表单工具的建立健全完善,才能形成基础数据,作为绩效管理提供保障;另外还有人员思想观念的转变等。因而,人务资源管理需围绕企业的整体规划发展思路,才能制订出企业阶段性人力资源管理规划及思路,从而有计划开展工作。

       慎记:避免将培训上课作为人才培养唯一手段,陷入“培训无用”误区,应以求知力—转化力—行动力三力合的人才培模型的思路转型,切实以企业的系统化人才培职业理念出发,HR先改变自己,同时再影响团队、改造企业,做到与时俱进!  

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