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李墨:华为走向世界500强的管理根基——经理人管人事

关键词:[中层管理] 浏览:3918 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 一提到人力资源管理,我们通常条件反射般想到人力资源规划、工作分析、绩效考核、薪酬管理、培训开发等人力资源功能模块。但是,在实践中,我们常常被不同的模块割裂抑或裹挟,如同盲人摸象,只见局部,不见全局。

     

    要想俯视人力资源管理这只大象,我们必须弄清楚,什么是人力资源管理最核心的问题?包老师一针见血地指出:人力资源管理的核心问题是“经理人管人事”,他同时认为,日本企业和华为是这方面的标杆。

     

     

    福特有5%的人专门从事职位的设计和训练

     

    在“经理人管人事”上,日本公司做到了,华为做到了,其他公司没做到。福特的卢奇工厂里有8万员工,他们都是南美的移民。与北美的移民不同,他们没有家传手艺,也没有受过任何教育,相当于纯粹的民工,但是他们却用双手缔造了世界级的工厂,从而实现了人力资源管理的目标:让平凡的人,做成不平凡的事。

     

    福特认为,他有5%的员工是技术工人和技术员,这些人从事职位的设计和职位的训练。我认为,无论叫这些人技术员、技术工人还是经理人,称谓并不重要。重要的是总要有人,为“人和事”的结合做工作。

     

    华为的人才争夺战——圈四大邮电大学的毕业生

     

    我在华为当顾问做的第一个项目就是工资和考核,《华为基本法》是第二个项目,第三个项目是事业部制改造。

     

    1995年年底,某一天早晨。任正非请我吃早饭,我有一句戏言引起了他的注意,我说,“工业革命之初,是圈地运动;后来,二战前后是圈钱运动;现在是知识经济,应该是圈人运动啊,有知识的劳动者,才是财富增长的杠杆。”

     

    于是,他就找人力资源管理的总监张建国,说要把四大邮电学院的学生一网打尽。给多少钱,这是个大问题,这迫使华为走上了股权激励的道路。当华为员工上上下下的钱,都变成了股票,或被圈进“华为银行”后,你们想想看,结果会如何?形成了强大的约束机制,把所有人都约束到一个体系之中,这就是所谓的共同体。对领导人而言他没有别的选择,必须把自己放下,提高自己的精神境界,一心一意把这个企业做活。对这个话题感兴趣的化可以看看任正非写的《一江春水向东流》这篇文章。

     

    延揽人才很快效果显现,等到万门机研发出来之后,任正非哭了。这之前没有,之后也没有,那天他哭了,说了一句话,我们终于活下来了。但凡有一点良知,如果华为做不成,任正非无颜面对江东父老。到了那一天,楚霸王也只能自刎于乌江边上。员工就更不用说了,所有的股票将成为一堆废纸。所以我经常跟老板们说,不要老谈激励,要谈约束,如果没有约束,共同体是不可能形成的。

     

    当企业有了阶段性的盈利模式的时候,也就是有了量本利意义上的现金流,就可以用净资产进行评估。毫无疑问,必须要按净资产购买股票,并且要规定一次必须出多少钱认购股票,这就是约束。

     

    当年华为做工作,让每个员工购买股票,人力资源管理部和干部主要的任务就是动员他们买企业的股票。华为始终坚持一条,不上市,什么时候上市再说,反正我不能让你们轻易套现。现如今乱象是,上市套现,无异于共同体的瓦解,如果上市公司领导阶层套现,意味着该公司的灵魂出窍。

     

    人力资源管理的核心环节是职位

     

    随着华为人才队伍的壮大,为了避免科层制组织的官僚化,必须加强流程建设。如此人与人之间的关系,就会发生根本性的改变。从过去人的个性权威,自然而然的要转向制度的理性权威,转化为程序化的流程权威。

     

    华为经过艰苦卓越的努力,完成了这样一个艰难的转变,最后,形成了高效有序的组织。当年那种领导人与下属之间同甘共苦的场景不见了,当年的兄弟情谊且行且远,代之以每个人被流程驱赶着朝既定目标前进的场景。在这种组织的态势下,华为没有别的选择,只能做减法,就像打高尔夫球,以更加精准的姿态,向上游走去,全力以赴去触摸核心技术,使这样一个高效有序的理性组织活下来。

     

    德鲁克认为,人力资源管理的核心环节是职位。背后有两个支撑点,一使工作有效率,二使工作者有成就。因此我给华为的第一个建议,也就是第一个咨询方案,就是经理人管人事,那是1995年的事。我认为,在华为必须要有经理人或上司,为下属及其团队承担这两项责任。

     

    我来解释一下第一条,使工作以及工作系统有效率。福特靠它5%的技术工人和技术员,专门从事职位或岗位的设计。围绕着人机料法环镜,对每一个职位,进行逐一的研究分析和设计。然后制定职位说明书,或岗位作业指导书,不断的提高工作及其工作系统的效率。在我看来,这5%的技术工人和技术员,从事的就是人力资源管理职能工作。

     

    第二条,使工作者有成就。我要求各级经理人做到以下4个方面,并且用制度和工具方法做保证。这4个方面如下:为下属的成长,为下属做好工作,为下属取得业绩,为下属取得人事待遇上的好处,承担完全的责任。由此而论,如果经理人不管人事,任何制度方法工具,都是无效的。

     

    华为用了3年时间,完成了这样一个转变,由此奠定了后来的发展基础。反过来说,有了经理人承担人事责任,企业并不需要复杂的考核系统,这是我在日本公司两年所看到的情况。所以经理人管人是绕不过去的命题,你真要绕过去了,你会越弄越复杂,最终企业会死于复杂。所谓有道生,复杂死,大道至简,讲的就是这件事情。

     

    中国绝大部分企业,在这方面都是本末倒置的。工具和方法是末,经理人普遍地承担起人事责任是本。


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