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李墨:如何提振员工士气?先做好“传帮带”!

关键词:[中层管理] 浏览:2348 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如何激励员工的士气?这是个古老而现实的命题,从企业一开始存在的时候就存在。我们看管理源头的书,比方说《科学管理原理》中泰勒就企图想解决这个问题。


    如何调动员工的士气、工作热情或积极性,发挥他的主动性和创造性?很多老板都很想使他的员工成为自觉、自愿、自动、自发的战士,这只是一个理想,理想是很丰满的,现实又是很骨感。


    上百年的企业管理历史一直围绕这个主题在展开,至今为止这个问题一直没有得到解决。所以,这里用得上培根的一句话:我们人类在几千年前就一直在研究我们自己。历经千年,我们人类至今最不了解的还是我们自己。


    如何把一群人组织起来,让他们用力、用心去围绕整体目标做贡献,这是需要综合治理的,没有一招一式可以解决的。我相信有那么多人研究过这个问题,不会那么简单可以得到解决的。


    现实当中我觉得有一个基本命题是可以考虑的,这就是经理人管人事。那么,我在华为的实践当中,在1995年就开始导入这样一个思想和制度安排。


    我把日本的这套制度引进到华为去,首先,我认为一定要有经理人和他直接的下属形成连带责任关系,让他们对下属的成长承担责任,这是一个方面。


    第二,为下属做好工作承担责任。


    第三,为下属完成绩效承担责任。


    第四,为下属能够取得人事待遇上的好处承担责任,形成所谓上下级的连带责任关系。我看过绝大多数的企业都没有做到这一点,因此企业只是生产产品的公司,它不能让员工感受到成长、成就的感觉。


    理论上这个问题很简单,要关注员工的成长和成就,不要去关注他的工作,然后以传帮带的方式来激活员工。但实践中做这件事情就比较难,我们何以让那些分散在各个岗位上的经理人愿意这样去做呢?制度安排是非常困难的,落实制度是非常困难的。


    所以,我在华为集中精力推行一项制度就是上司对下属的传帮带。每个员工进公司以后就交给一个上司,上司要对他负有完全的责任,所以导入了日本的导师制度,来指导帮助激励这个员工尽快地担当起工作。


    每个员工都有一本小册子,上边都写着姓名和工号,每一页都要记录这一周上司是如何指导、帮助、约束、激励的,下属是如何承担任务的,完成的过程如何,结果怎么样,每周一页纸去记录这个过程,有人力资源管理部门去检查的。


    对于销售系统来讲,我的口号就是:每个销售业务员出去之前,上司要给你指导,审查出去的目的,预期的目标、思路。出门带一个方案,见顾客回来带一个报告,见了谁,谈的怎么样,然后上司给予指导。


    这项制度一直截止到今天,华为还在坚持。谁要是没有这样一个报告,没有方案,没有上司的指导过程,那么财务部门坚决不予报销。


    这件事说起来非常简单,华为最早是在市场部先做这件事情的,从1995到1998年用了三年的时间,才愿意让大家这样去做。上司要对他的上司形成周报,每个人都有一个小本子去记录上司对下属传帮带的这样一个过程。人力资源部门根据这个东西来分析上司是如何传帮带?下属如何成长?这样人力资源就管理起来了。


    我到TCL也试图做这件事情,最后TCL没做。因此,他的人力资源管理就没有做到实处。所以,士气是在这个过程中被实现被提高的,舍此,没有更多更好的办法。


    我引入王永庆的一句话:管理是一项艰苦卓越的工作,它不是一个学问,更不是一种简单的方法或者基础性的方法,它需要点点滴滴的努力,锲而不舍的努力去解决、克服。所以任何公司开始的时候都处在无管理的状态,干部都在忙于处理一些事情。如何达到管理状态,需要在成败关键上下工夫、治理,然后才能进入管理状态。所以,我提出三个概念,从处理到治理,从治理到管理,这个过程是漫长的。


    大家要知道,没有一招一式就立竿见影的方法。


    文章来源于网络,版权归原作者所有

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