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李墨:管理的5大“悖论”

关键词:[企业管理] 浏览:1347 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 满街都是管理书籍,却到处都有破产的企业;满书店都是爱情教程,可满大街都是不幸婚史。管理和爱情一样,都清楚又都不清楚;都有道理又都没有道理。每个个体都有体验,整体又有经验,总结成学说,还是解决不了问题,只能在有限的空间理解整体的概念。所以,即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下,管理当中仍然存在许多悖论。


    第一个悖论是变革和稳定


    比如有人说,组织一定要变革、创新学习,另一个声音说必须稳定,一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实,变什么?有研究结果说稳定的价值超过变革,变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业的平衡木,绝对变革和绝对稳定都行不通,拿捏好不容易。


    典型事例是联想,由制造PC的联想转向服务的联想,变革后原有的发展放慢,因为资源有限的,我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢,但不会出现大问题。如果联想拿50%资源用来转型,而服务这件事又不确定,就是有风险的。服务没有建立,原有的业务萎缩了,上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟,把股份收回来,要么退回原来的状态,把服务全部卖掉,增加PC制造,以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行,也许5年后,联想的服务也做成了,但资本市场压力太大,没有那么多可消耗的时间。创新的胜算是靠时间的,要看环境的。所以哪个理论更好,很难说。变革还是稳定?转型还是发展?这是企业家的智力抉择,也是外部环境和资源约束的结果,管理理论分不出对错来。


    再举个自身的例子。我们有一项定制服务,从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱,也没有客户,公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报,人工、组织,支持系统、品牌是我们的资源,但我们老是以货币资本核算方式算账,财务报表也不好。公司上下反对,就看我一个人耍。要知道我以阿拉法特为偶像,我固执,坚持做。头一年赔1000万,第四年打平,第五年增长500%2007年至少增长400%,大家都认账了,这个业务成了公司最好的业务。举这个例子不是表示我们比联想做得好,而是想说明我们的约束条件比联想宽,我们没有上市后资本市场压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错,我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下作出的,如果第一年亏一亿,我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策,拐大弯必须缓行,要变革就要耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队


    第二个悖论是集权和分权


    集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权,但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式,互通互联,一个特种兵在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机,他身后是强大的服务系统,相当于一个完整的供应链。


    万科2007年开始分权,因为它平均论证5个项目才做1个,全国一年上80个项目,意味着要讨论400个方案,总部不堪其苦,所以必须分权,由各区自主决定项目。我们公司京津两地还是集权,因为我们东西少,追求单位价值高,经营模式不一样。公司内部组织上集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。


    第三个悖论是个人价值和集体价值


    有的人强调个人创新价值,鼓励给予每个人发展空间,活跃其思维;但也有人说整体目标和个人目标不一致,个人要涨工资,集体要讲发展。个人价值和集体利益如何平衡?过分强调个人,一个面袋子放十把锥子,面袋不是变布片儿了吗?过分强调集体,布袋里空无一物,要袋子有什么用?所以底线在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在。即使这样,我们依然不知道哪种方法更好。文化人、知识分子创立的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,也都没道理,二律背反。


    第四个悖论是利润最大化和社会责任


    企业是商业组织,以盈利为目标,追求利益最大化是无可厚非的。如果企业侵犯到公众利益,不承担社会责任(诸如环保、社区、公众的道德理想、关注弱势群体等),不关心公共事务,会影响企业的发展。有社会责任感的企业就像一个人,血肉丰满而富有正义感,对自身的完善很有好处。但企业应该承担多少社会责任?天天承担,社会信誉好了,公司却可能不赚钱了,或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益,伤害到股东的权益。


    要实现社会责任就可以不对少数人负责吗?这方面做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机是出于牟利、道德良心,还是因为外部压力一般情况下道德良心最弱,外部压力最大,牟利排第二。安利做善事主要围绕健康,最终落脚点是产品,长远看对企业有好处。


    第五个悖论是破和立


    与第一个悖论程度相同,发展与转型基本上还是在“改”,而破和立是兼并和重组。卖掉还是留下?破和立都有道理,领导者目标是不变的,就是要生存得更好。一般情况下,如果市场空间有限,国家政策不支持,那么甩掉可以;而如果大家都卖了,我能在有限的市场占一席之地,那么不卖也有道理。


    五大难题,都对都不对,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,管理者必须在五大极端之间找平衡。

    管理的5大“悖论”

    文章来源于网络,版权归原作者所有

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