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何新云:提取完成组织绩效KPI后的执行与落地(八)——再谈行动计划的制订
2020-05-20 1996

前段时间在辅导客户构建行动计划这项工作时,发现一些管理者之前从来没有做过这件事,不知道该从什么地方下手,没一点儿头绪。再加上,这些管理者大多都缺乏管理实践,所以,尽管也培训讲解了几次有关行动计划制订的工作,但对于这些管理者而言,做这些工作依然还是有种云里雾里的感受。之前也曾写过一篇这方面的文章,但回头去看这篇文章,发现写的还是偏理论,说了很多的理念和道理,而缺乏具体的方法和思路。所以,趁这个机会,再次就方法论写一些内容,供大家参考。


行动计划的构建,相当于是对指标做进一步的分解。由于组织层面的KPI要宏观和也更加量化,更加体现结果的作用。要让员工单纯的去理解组织层面的KPI,实际上是有一定难度的。而通过对组织层面的KPI进一步分解,并转换成若干个可执行的工作任务,员工在执行时就更加有效。这也是制订行动计划的主要目的。如何制订这个行动计划,是有工具和方法的,而且也是遵循一定理念的。下面做一个详细的介绍。


首先,行动计划制订的原则是围绕自身KPI进行的。一些管理者在制订计划的时候,会偏离这个方向,又会回到没有系统没有结构的状态中,而KPI就相当于是指引我们前行的方向和目标;


其次,制订行动计划要有几个元素,包括时间、人员、事件等,具体描述就是,事情在什么时候由谁如何完成,也即是要解决What(什么事情)、When(什么时间)、Who(谁)、How(如何做)等事项;


第三,如何分解。如果第一个问题属于方向方面的,这个问题就完全是方法层面的。这是完全可以教会的,也是有工具和思路的。下面我们通过具体的实例来说明。例如,某部门有个KPI,“设计更改率”,具体解释是,每月总款量中允许调整与更改的款式数量在15%之内。这是一个结果类的指标,要想做好此项工作,最有效的方法就是将该指标进一步拆分成若干个小任务。在拆分的过程中,要思考,具体会有哪些因素影响该指标的达成,这个分析方法可以采取思维导图的方式,一层一层分解。至于要分解到多细,则需要结合部门的实际情况,例如,资源丰富的、技能比较强的,则分解的层次就会少一点,反之则会分解的细致一些。一般情况,分解到第二层基本上就可以,再分解下去,则很多事情就不是这个部门可以处理和控制的,而会涉及到跨领域款部门的事情。分解结束后,就可以思考解决这些问题的方法。通过这么一层一层的分解问题,最终可以将这个指标分解成若干个小任务。下面我们通过表格形式一层层梳理出问题点并提供解决的基本思路。


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