王永存
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王永存:精益的三重境界 -王永存
2017-02-27 2649

无理由的三星、无厘头的日本顾问、有道理的精益运营

 

最近两年,承蒙朋友厚爱,请我去讲课的合作机构和客户越来越多,尤其是精益方面。从精益生产到精益管理再到精益营销等,很多冠名精益。光听不练的人多,学习工具知识的人多,落地实践的人少,实现成功的企业更少,为啥,在此聊一聊谈谈片面的感受。

  我本人自从05年第一次赴韩国三星制造技术大学学习IE改善,系统性的听闻精益二字,近10年都以精益改善做为工作的核心,在企业内,客户中传播精益,尤其近三年通过对各个行业的调研和高中基管理者的沟通,对精益目的也越来越有感觉和理解,对精益的工具和方法技术也越来越熟练和清楚。但是近1年来年每每上课,我总不忘坦白一下,其实我也不是太懂精益,只是来分享暂时的体会和心得。这时咨询公司的课程助理总会提示,您怎么能这样说,我们后面还可能要做项目的。其实我说的是有根据的。

看一下前丰田社长渡边捷昭的讲话:

  “即使我在丰田已经工作四十年,其实我也不太知道什么是丰田生产模式!”

  渡边如此,我又如何!差距太大了!正如我党最后的结论,思想并不是本人独立创造的,而是中国集体智慧的结晶。丰田生产模式也不是大野的个人创造,而是丰田五十年持续改进的结晶,而且仍在进行,哪里容易学的清楚,瞎子摸象罢了。

   在最“可恶”的三星度过了最初的十年,这十年是三星最辉煌和发展的十年,三十种产品名列世界第一,三星的产业集中电子产业,电子产业的特点是升级快,每隔一年就会出现创新的产品,随之而来就是生产和销售,所以,制造部门必须总能快速对应新产品的制造,不存在一种产品连续生产的情况,所以三星的内在基因是革新,比改善更快的速度,战略定下来后要马上执行,不要问为什么,无理由的做到,是做到。

  没有任何做的理由,并且要快,所以三星人的脾气都很急,走路都要跑,你在三星里看到的慢慢走路工作的人,通常得不到晋升。

  无理由是十年的体会,被无理由了十年,感觉“无知”了十年……(三星却连续十年飞速发展)

  在此期间,三星雇佣了很多日本顾问,每隔一段时间就来指导一次,每次指导直接去现场,从早到晚连续7个小时,60多岁的日本老头看不出疲倦,士气高昂,后面跟班的都撑不住了,更让人无奈的是,这时日本顾问提出大多数是“无厘头”的问题,这个工具有点高,这个距离太远了,运送物料要用小火车,流水线中间放置一个半成品,30cmBestPoint,有浪费,这些问题只要是人谁看不出来,哪一个做得到?改善了有什么太大的价值,花3万一天请来,不如给员工加工资作用更大,大家总对日本老头无厘头的工作模式,不以为然,就连推TPM也都是先看设备上的水、油、灰。

  机缘巧合,2012年能进入一家全球知名的专注于精益的咨询公司,开始职业化的咨询工作,一接触精益系统,如获至宝,这才是精益套路嘛?从改善基石到变革原理,到行业性的策略测手段,到成熟的评估体系,5个阶段的推进策略测,一幅完整的精益推进蓝图跃然纸上,这才是真正的精益,继而查看了飞利浦simple system,丹纳赫的 DBS,西门子的SPS,霍尼韦尔的HOS,几乎如出一辙,师出同行,看到整个精益的框架蓝图,仿佛触摸到了精益的灵魂。

  从管理面,战略布置PD,日常改善MDI,价值流分析,改善用推动目视化管理,领导者标准作业,8D问题法。

  从工具面,先5s打基础,再标准作业确保稳定,再实施整体化减少批量,实现流动,继续分解产品P-Q,决定推拉的计划模式,创建看板,甚至同步化生产(依靠信息智能化),有条件的实施均衡排产,创造供应链的改善,为实现同步物流供应做准备。

一年准备,二年试点,三年扩展,五年成功的road map,完美无瑕,这样的精益,才是“有道理”的。

只要将管理套路,运营流程和生产系统的流程逐步套用落实到现有的管理中去即可,加以日是,必然成功,成效,perfect

不过这适合中国吗?应该适合,广丰里绝大多数都是中国人,而且是全球标杆,完全可以!

在一个风和日丽的下午,来到一个号称精益的公司。现场确实做得很不错,干净整洁,井井有条。日常改善看板层次分级也标记有序,弯腰端详,发现有一个改善成果标记为20161月,现在不是12月吗,怎么还是1月的,问组长,组长说,那看板不是我们立的,要我们每月做改善更新,还要评价考核检查,没看我们忙的要死,哪有时间做?所以也就应付了!愕然,原来是精益中套路,但被当作假货。

  安灯呢,车间主任说,其实我们不提倡用安灯,一安灯我还要跑出来,你说烦不烦,不良先放一边,等会我过来看不是更好?精益推动部门,非要花钱装个灯。

PD战略布置呢?认真看过的话不过就是个X的矩阵图,除了总经理几个关键领导,没人知道究竟干什么用?自己听命行事是最简单的。

原来有道理的,精益被无道理的贱卖。

明明是伟大光荣正确的知识方法体系,一应用就变成了形而上学的东西。究竟发生了什么问题?从哪里能找到问题的根源。无理由的三星曾经迅猛发展,革新极快(虽然NOTE7爆炸,依旧不能否认过去的辉煌),无厘头的日本顾问都曾在丰田等企业获得成效,有道理的精益系统,却有时沦落到这样的下场,道理在哪里?

   有几个问题需要不断自问?

  1. 精益运营中的流程,标准体系是否可以直接强行套用。

  2. 如果强形套用,会发生什么?如若可以成为大家工作方法的一部分,需要创造什么条件?

  3. 从哪里开始呢?如何创造呢?

  4. 开始以后,需要做出什么改变(人、流程)?尤其是人(领导者而言更重要)

  5. 推动精益,从那个阶段出发,要看你企业的发展阶段

     

     

     

     

    选择哪一种做法,是直接套用精益系统,还是从现场开始,还是从无理的人开始,取决了精益的成熟度,不过在我看来,如果丰田是100的话,大多数企业也都在20分以下。在这个分数下对于大多数企业而言,套用都是找死。更糟糕的是,精益推进办依然在做树系统,定板子,做监督的工作中,深得现场部门的痛恶。

    本月到一家国内知名的销售额千亿的一家企业的子公司与对方高层沟通项目需求,对方是绝对是精益革新改善的行家,该高层最后跟我们袒露,如果一见面就上来就跟我谈推TPMQCC等工具系统,他马上就离开不谈了,因为你连我工厂的状况都没有掌握到细节,上来就谈放之四海而皆准的落地系统,那都是扯淡,那就是梦。有的中下级管理干部不断发问,如果下级不按照标准作业执行,不听话怎么办?高层如此清醒,中层如此迷离,搞一套系统,强行来执行,会有什么后果,就是员工不听话,不按照规定执行,不按照套路出牌,懒惰偷懒耍滑头,一切后果归属基层员工的拒绝配合。高层的理念没有专递到中层,中层的责任却传递到了基层,让基层背了黑锅,承受了不能承受的压力,故而跳槽离职最多皆是基层,而中层最稳定,没有责任,没有压力,当然不离职。

    故中层及以下级管理干部的意识是最关键,最重要,最优先要解决的问题,尤其是两个:

  1. 不要找借口,员工不执行是你的无能

  2. 改善无止境,把现在当成最坏的,努力想方法

    这就是我讲的无理由的内涵

    咨询中甲方往往要求乙方提供顾问师的经历,行业经验和工作背景,有没有做过同行业,兹以证明他的能力,这其实都是猴年马月前的事了,过往的经验,方法和技术也许早已经过时,拿过去的方法和经验对照今天的发展,都是过时的方法和技术。其实识别问题的经验,解决问题的思维,看穿问题背后的因果逻辑关系,化繁为简的思考方式才是顾问看家的能力,这点上有着30年以上丰富经验的日本顾问的确一下子深入现场看穿问题本质的能力超乎寻常,看似无厘头的问题,其实是指向某种背后管理的失误,这种本领不是学个工具方法就学会的。只是碍于中国国情实际比日本更复杂,往往问题不仅仅基于技术面,还有更多的人情面,党委面,房地产面,独生子女面,日本专家需要配一个熟知中国管理国情的有丰富企业经营和管理经验的人配合,才能无往而不利。

      这就是我讲的无厘头的内涵。

    借用日本专家佐佐木的话,所谓标准(包含XPS流程)都不是一开始就存在的,那种一开始就存在的想法是绝对错误的,标准是问题解决的实践中不断提炼内建,是自己或组织的认可和接受的KNOW HOW,是眼界视野拓展到某种地步,标准化下来的结果。

    企业中战略面整合能力与业务面的执行能力,相辅相成,相得益彰,三星显示为例,由于传统LCD竞争激烈,技术和成本优势逐渐丧失,于是战略上全面转向OLED的业务,新的产业战略能够迅速的转化为生产力,得益于以往持续改善(物流方式,设备方式,自动化,信息化等不断尝试,不断挑战)为此也带来大量投资(就此类投资,对比三星战略转型带来的业绩利润而言,几乎可以忽略不计)不断尝试各种生产方法,积累了大量的成功案例,为后面的战略转型做足了业务执行层面的(生产前的)准备流程。而<所谓的3P>如果没有足够不断投资尝试各种技术、方法,参考以往的实际经验和教训无非就是一个学术的模型而已。三星丰田的设备和制造体制大都是自己设计的,是自有智慧的结晶,是具有竞争力的生产体系,无法模仿和复制的,而且可以随战略的调整而依据以往的KHOW-HOW迅速改进到必要的形态。

    这是我所讲的有道理的内涵

    无理由,无厘头,有道理,从哪个阶段开始?


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