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杨阳:杨阳:打脸狂魔的领导才是好领导

关键词:[中层管理] 浏览:3300 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 打脸狂魔的领导才是好领导

    “本真性”(authenticity)已成为领导力的黄金准则。但对本真性的简单化理解,可能有损领导者的个人发展和在团队中地位。辛西娅刚刚升任一家医疗企业的总经理,直接管理的下属是原先的10倍,负责的业务范围也扩展很多。对这次重要的职业跃升,她感到底气不足。辛西娅信奉透明、协作的管理方式,然而事与愿违,由于下属期待强有力的领导者,这份坦诚让她失去威信。

    违背自身性格和固有倾向会让人感觉失去自我,因此我们常常以“保持本真”为借口,心安理得留在舒适区。但在职场,这并非长久之计,如果你获得升迁或岗位发生变化时就更如此。辛西娅的例子证明了这点。

    笔者对领导力转型的研究表明,要想获得职业发展,我们必须走出舒适区;但这会触发我们保护自己身份和特质的本能。在新环境中,如果我们对自身身份和适应能力产生怀疑,我们常会自动退回习惯的行为模式。

    本真性要求领导者保持“真实自我”;然而大量研究显示,外部经验会不断塑造个体,使其从不同角度认识自身,而仅凭自省反思无法实现这种认识更新。再如,本真性要求领导者保持思想和情感完全公开透明,这不但不现实,而且有风险。

    今天的领导者,“保持本真”已成为令人困惑的命题。这有几个原因。首先,领导者如今更经常面临工作类型和内容的深刻变化。在追求卓越的过程中,领导者需要明晰的身份感来指引航向、做出正确选择,逐步接近目标。但如辛西娅的境遇所示,过于类型化的自我认知像锚一样阻碍我们扬帆远航、实现自我变革。其次,跨国企业管理者要与很多文化背景和行事风格不同的人共事。再次,在一切互联互通的社交媒体时代,个体正变得透明。如何管理自身形象、分享作为普通人的兴趣和癖好,已成为领导力的重要方面。但精心打造的人格面具和内在自我间可能存在冲突。

    保持本真很难

    笔者访谈了几十位很有能力、面临转型的企业高管,发现在下述情境中,他们尤其容易遇到与本真性相关的困难。

    1 就任新岗位

    新领导上任的头3个月非常关键。团队会快速对你形成第一印象,而第一印象事关重大、影响深远。面对曝光度和绩效压力的增加,不同性格的领导者应对方式差异很大。

    明尼苏达大学心理学家马克·斯奈德将领导者分为两大心理类型,这两类领导者建立个人风格的方式截然不同。“高自我监控者”或“变色龙”型领导者能自然地主动根据情势需要改变自身,而不会感觉自己在伪装。“变色龙”注重维护公共形象,常常虚张声势来掩盖自身的脆弱。他们未必一上来就能找到合适的风格,但会不断尝试披上新外衣,最终让自己和环境契合。由于具备这种灵活性,“变色龙”型领导者通常晋升很快,但可能会被周围人认为不真诚、缺乏原则——尽管他们的原则就是“变”。

    相反,“低自我监控者”或“忠于自我”型领导者则会表达真实想法和情感,即使在情势不利时也如此。辛西娅这类忠于自我型领导者的危险在于,他们可能固守舒服的行为方式,而无法随环境变化调整领导风格、适应新的工作要求。

    辛西娅就是这样不自觉地踏入陷阱。她将此前的职业成就归功于高度个人化、公开透明的管理风格,因此这次也向新团队表示自己对新岗位有些不适应,希望得到支持。上任后,她努力学习不熟悉的业务、不知疲倦地参与每一项决策和问题解决。数月后,辛西娅已几乎筋疲力尽;更糟的是,过早将软弱一面示人损害了她的地位。几年后回顾这次经历时,辛西娅说:“保持本真并不意味展现全部内心、让别人一眼望到底。”但当时,她恰恰就是这样理解“本真”,结果非但没能建立信任,反而能力遭受质疑。

    在类似案例中,赋权和沟通只是问题的一部分;关键是领导者需要在管理新团队的过程中把握距离感和亲和感的平衡。斯坦福大学心理学家黛博拉·格伦菲尔德(Deborah Gruenfeld)认为,领导者须有效管理权威感和亲和感间的张力。为树立权威,领导者须凸显自身的知识、经验和技能,并与下属保持适当距离;为培养亲和力,领导者应主动与下属建立关系、尊重他们的工作方式和个性,做事要有同理心和人情味。追求本真的领导者倾向于走极端,难以在这种张力中保持平衡。辛西娅对下属过于亲切,软弱一面暴露无遗,严重损害了她的工作效率和地位。随着管理职责扩大,领导者需与下属保持距离,以树立威信、增强团队执行力。

    2 推销理念与自我推销

    从有好的理念,到说服各利益相关方接受你的想法,这是领导力提升的重要一步。很多缺乏经验的领导者、尤其是追求本真的领导者厌恶游说行为,视之为虚伪造作、拉帮结派;他们相信完全可以用实力和业绩说话。

    很多管理者其实都清楚,如果不更好地推销自己,他们的好想法和巨大潜力可能会埋没。但他们仍然做不到。职业发展会扩大我们的接触面和影响力,这并非追求一己私利,而是个人和组织的双赢。如果不能认识这一点,我们就无法真诚地向有影响力的人物自荐。

    3 处理负面反馈

    处理负面反馈不力的一个著名案例来自玛格丽特·撒切尔。曾和撒切尔共事的人都了解,如果不像她一样凡事做好充分准备,绝对会遭到残酷对待。撒切尔可以公开羞辱下属,出名地不善于倾听,还相信妥协就是懦弱。以“铁娘子”形象闻名于世后,撒切尔对自己的理念和强硬风格更加自信,她能用话语和意志让任何人服软,而且越来越精于此道。但她最终为此付出代价,被自己的内阁抛弃。

    建立自我认知

    如果不去尝试新的领导方式并建立外部视角,我们就会受制于惯常的思维和行为方式。培养领导者思维,首先要行动起来:投入的新的项目和活动、和各种人交往,并尝试新的任务管理方法。反思应在行动之后而不是之前,在职业转型和过渡期尤其如此。行动会塑造我们的身份和价值观

    领导者可通过多种方法培养外部视角,并找到“适应性本真”的领导风格。但前提是,领导者必须以灵活态度看待“真实自我”。领导力发展是一个发现多重自我的过程,而非无聊的内心斗争。

    领导者可以从以下三方面入手,尝试建立灵活的自我认知:

    1 借鉴不同领导风格

    学习过程大多包含模仿行为。学习的前提是认识到绝对的“原创”并不存在。领导者获得成长的一个重要条件,是意识到“本真”并非一种内在状态,而是对不同领导方式兼收并蓄、建立自身风格的过程。

    领导者不应只模仿某个人,而应借鉴多种不同风格。机械模仿某个人的行为方式与有选择地借鉴多种行为方式有本质区别,后者将它们按自己的需要组合起来、不断调整完善。如剧作家威尔逊·米茨纳(Wilson Mizner)所说,抄一个人是剽窃,抄很多人是研究。

    笔者曾研究过投资银行员工和咨询师从做分析和项目到做客户咨询和业务拓展的转型。大部分人在新岗位上都会不自信,但“变色龙”型员工会有意模仿成功资深领导者的行事风格和技巧,如在会议上用幽默缓解气氛、巧妙引导共识形成等,在找到有效方法前大胆尝试。这让他们的上司愿意私下传授经验、解释隐性规则。

    因此,“变色龙”能更快形成“适应性本真”的工作风格,而“忠于自我”型员工还停留在专业至上阶段。追求本真的员工大多认为领导的“假大空”不值得效仿。由于没有“完美”的榜样,他们觉得模仿和学习过于做作。结果,上司将这些员工适应能力不足理解为不够努力,因此不会给予太多指点。

    2 持续努力自我完善

    绩效目标外,领导者还应设立自我完善目标,不断探索自我的不同侧面。自我认知是一个渐进过程,无法一蹴而就,因此尝试转换身份并不是背叛自我。领导者不应固守已形成的自我认知,而应积极拥抱变化,以开放心态塑造自己的领导风格。

    当专注业务表现时,我们会展示自己最优秀的一面;而专注自我完善时,我们能把对本真的诉求和强烈的成长意愿融合起来。

    3 不断改写身份叙事

    很多人都有一套关于自己的叙事,其中包含着从重要事件中总结出的信念。在新环境中,我们会有意无意地用过去的经历,以及在其中建构起来的自我认知来指导行动。但随着我们不断成长,原先的身份叙事可能会过时,需要大幅修改甚至彻底重写。

    改写身份叙事同样既需要内省也需要外部视角。我们选择的个人叙事应不仅包含我们的经验和努力目标,也应反映他人对我们的要求,并打动我们想要征服的听众。

    无数书籍和专家都告诉你,领导力旅程一定要从建立清晰的自我认知和个人身份开始。但这可能使你满足于停留在过去。随着舞台不断变大,你的领导力身份和领导风格可以、也应该发生变化。

    领导者成长的惟一方法就是不断突破自身的边界。虽然尝试新事物可能让人不适,但从中获得的宝贵经验能够塑造我们的理想自我。这并非要求你彻底把自己打扮成另一个人。行为举止和沟通方式的微小改变,就可能让你的领导能力发生质的飞跃。


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