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杨阳:杨阳:如何破解团体决策难题?

关键词:[团队建设] 浏览:2960 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如何破解团体决策难题?

    团体在决策中很容易误入歧途,美国心理学家欧文·詹尼斯把这种现象称为“团体迷思”。团体犯错有两大原因:一是与信息信号有关,二是与声誉压力有关。

    人类自有史以来,就开始进行团体决策。俗话说,三个臭皮匠赛过诸葛亮。人越多智慧越大,如果成百上千的人一起做决定,一定能把事情办得更好,即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。现实总是残酷的,我们看到许多时候团体决策结果很糟糕——一款不怎么样的产品,反而被拿到市场上碰运气;公司放任大好商机从眼皮底下溜走,或是履行无效的竞争战略

    团体在决策中很容易误入歧途,美国心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)把这种现象称为“团体迷思(groupthink)”(团体迷思:詹尼斯通过实验发现,封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。具体到一个团队在做决策过程中,由于成员倾向使自己的观点与团体一致,会使决策参与者不能进行客观分析,结果造成团体决策缺乏智慧。——编者译)。

    团体决策为何会出错?

    团体犯错有两大原因:一是与信息信号有关。人们具有互相学习的本能,团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号。二是与声誉压力有关:不想挨罚或避免与他人意见相左,也使得人们噤声或人云亦云。尤其是在他人独具权威或大权在握时,与他们意见相左会带来严重后果。

    错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题,这四种问题相互独立,也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有害时,往往可归结到这四种问题中的一种或多种:

    1.团体不仅没有纠正成员错误,反而推波助澜。

    2.成员总会附和率先发言或行动的人,因此错误导致的“瀑布效应”往往使他们深受其害。

    3.团体成员两极分化,他们的观点在讨论后变得更极端。

    4.团体只关注众人已知的观点,从而忽视了那些只有一个或几个人知道的关键信息。

    以上问题导致的结果是团体通常不能充分发挥决策潜力。团体决策不仅没有发挥出所有成员知识和智慧的总和,反而犯下了比个人决策更严重的错误。

    问题的原因是,如果团体中多数成员易于犯某些错误,那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误,进而会认为自己的错误想法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用:如果团体中多数成员犯错,其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢,他们会从众。

    团体成员接受来自其他成员的信息信号,哪怕是错误或误导性信息也照单全收。而名誉压力会导致他们沉默不语,或为了合群而改变自己观点。因此,团体通常会放大个人的错误,做出不明智的决策,助长分化和极端化,并忽视在数量上占劣势的信息。

    让团体决策更智慧的7种办法

    团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息,并防止决策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。以下7种方法可助团体达成目的,先从最简单的开始:

    让领导后说

    领导者通常先发表自己的观点,削弱了之后持异见发言者的影响力。领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿,对团体决策善莫大焉。他们从一开始就不应表现得过于强势,为后面更多不同意见留出空间。很多研究都发现,地位较低的成员,包括教育程度较低、非裔美国人、有时还包括女性,在团体讨论中影响力较小,还有可能自动保持沉默。广开言路的领导者能矫正这一问题。

    鼓励批判性思维

    有时人们在团体讨论时不愿发言,是因为怕违逆团体意见的总体倾向而受罚。但社会规范并非一成不变。社会科学家进行了很多关于“鼓励(prime)”的研究,即通过某些想法和联系激发人们做出选择和采取行动。在团体决策实验中,让成员进行“融洽相处”或“批判性思维”之类的活动,再进行讨论,效果甚佳。当人们在学习融洽相处时,就不会争辩。在进行批判性思维活动时,他们更容易说出自己独特想法。因此,如果团体领导者从一开始就鼓励完全披露信息,那么即便成员意见相左,也不会缄口不言。

    奖励团队成功

    由于开诚布公并不能获得太多奖励,人们往往保持沉默。实验证明,恰当的激励措施能促进团体成功,并激发人们多分享信息。如果每个成员知道,做出“正确的”个人决定没有好处,正确的团体决定关乎每个人的利益,就不容易形成瀑布效应。总之,团体的成功更能保证人们知无不言,不管他们的言论是不是“政治正确”(这也是市场预测工作特别值得注意的问题)。

    分配任务

    为了理解这一非常有效的方法,请试想某讨论团体的成员都有具体任务,而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。这样的团体更容易汇集理性的信息,因为每个人都知道他人能够做出贡献。实验也发现,公开向受试者分配特定任务能减小共享信息偏差。如果团体希望成员言无不尽,在讨论前就应该确定每人有不同且相互关联的任务,至少确定每人可以贡献不同信息。

    指定唱反调的人

    如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁,那么规定团体中必须有人唱反调不失为一大对策。由于唱反调是团体分配的任务,唱反调者就能免受团体压力。但使用这种方法也要小心:发自内心的反对意见和被指定唱反调不一样,后者在改善团体绩效上作用有限,因为成员们都心照不宣,这只是一种练习或游戏。

    成立反对团队

    比指定唱反调者更有效的方法是,让另一组人都唱反调。反对团队可以有两种形式:一、目标是在模拟任务中战胜原组人马;二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。反对团队适用很多情况,尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞,并且获得奖励的时候。

    实施德尔福法(Delphi method)

    该方法由美国兰德公司(RAND)在冷战时期发明,结合了个人决策与社会性学习的优点。团体成员先进行第一轮不记名预测(投票),然后进行第二轮,直到结果位于第一轮的中间四分位数之内(25%-75%的范围)。不断重复这一过程,直到所有成员的投票趋近同一结果。另一个操作更简单的办法是,在讨论之后,不记名决定最终判断或投票结果。不记名的方式让成员免受团体压力影响,解决了成员不愿表态的问题。

    团体决策错误会带来灾难性后果,公司、非营业组织、政府概莫能外。但多亏了几十年的研究经验以及最近的创新,人们得出的一些实用方法和纠错技巧可以让组织更智慧。


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