欧阳伯询:欧阳伯询谈管理2—人力资源管理的系统(上)

关键词:[人力资源] 浏览:1097 发布日期:2016-05-08 网页收藏

  • 助理: 冯老师 18664370205


    询问之2—人力资源管理的系统(上) 


    前言:从本文开始,我们进入管理中的具体课题,在探讨这些课题时,想先分享一个中国古代智者的观点:


    图难于其易,为大于其细;天下难事必作于易,天下大事必作于细”。摘之老子的—《道德经》(老子之智,在中国古时,冠绝天下)


    这句话在我的授课中,我经常提及,我个人认为这里面蕴含着天下至理:问题只有分开才能明晰;复杂意味着重复与杂乱;在问题还混乱时,请不要解决问题;问题的根本解决之道—分而治之!


    以上,将作为后续询问文章的贯穿始终的原则。


    在询问2中,我想主要探讨人力资源管理的系统性问题。


    人力资源管理是企业重要的一项管理职能,学校中有相关的专业,国家相关部门有专门的咨格证书。很多大学生在快毕业时,报名学什么人力资源从业资格证,一些企业也以此作为选拔人力资源工作者的标准之一。


    人力资源管理,大家都在说是企业最重要的管理职能,“人才是第一资源”更是写进许多企业内部的管理文件。

    同时,人力资源管理又好象是个企业管理中地位最尴尬的一环。表现在:

    1.人力资源好象大家都是懂,领导者们也都愿意发号司令;

    2.人力资源承担企业雇佣方与员工之间的关系,处于碰撞的中间地带;

    3.人力资源管理好象没有标准。


    相比而言,生产管理、财务管理等职能,就没有或少很多这些尴尬,至少很少有领导直接干涉财务的流程与制度,或直接去定什么财务管理的基调。


    我认为,造成此局面的原因在于,在现实的管理中,我们很多人(包括企业老板们、人力资源从业者们)没有真正认识到人力资源管理的科学性与系统性。


    人力资源管理的江湖地位没有想象的那么高,表面的原因是:


    1.现实的工作中,核心的绩效管理难以有效运营;

    2.现实的工作中,招聘与人员选拔基本上还是以经验与感觉为主要指标;

    3.现实的工作中,人才培养的结果无效或低效。


    其本质的原因是:我们缺乏对人力资源管理科学性的全面把握与运用。


    本文将从人力资源管理的核心出发,力图找到人力资源管理的科学性基础


    第一部分:人力资源管理的核心


    第一个问题:人力资源管理涵盖哪些模块?   


    答案:薪酬、绩效、培训、招聘、员工关系、组织规划


    第二个问题:如上的人力资源模块,如果人力资源管理是一个完整的系统,那么这个系统的核心应是什么?

    这个问题是人力资源管理的核心问题,在以往的授课经历中,这个问题我问了不下1000个人力资源管理从业者,但很少有人能给出清晰的解答。

    大多数人的答案会是:绩效or企业目标or人力发展or人才选拔

    企业的实际绩效与目标达成当然是企业各个职能管理的关注点,但如果要实现人力资源各个模块的有效运营,就必须有一条主线:

    1.它可以实现人力资源与企业运营目标的有效衔接,

    2.同时也能将人力资源的各模块有效地衔接起来。


    我们来分析一下这个问题的答案:


    1.在《询问1—谈系统管理》一文中,我提出管理的关注点在于实现企业目标管理的“行动”。人力资源管理的职能是如何与这个“行动”关联起来的呢?

    人力资源管理,从字面的理解应该是管理人力资源,而其实质是管理人的”行动“,而企业中人的行动的产生的基础则是与这个人相对应的”岗位“。请千万不要因为这个人力资源管理的字面定义而忽视了如下逻辑:

    在企业中,没有需要解决的问题,就没有对解决此问题的岗位的需要,也就不会有人的存在。  


    2.企业中岗位与人是如何联系的?

    答案:岗位产生岗位需求,人则转为其胜任力水平。

    注:职业人的胜任力水平可以理解为职业人能够产生解决问题所需要的有效行动的内在要素。


    3.人力资源管理的核心是什么?

    答案:岗位需求与岗位任职人胜任力水平的动态匹配,这个动态匹配的交点则是胜任力。

    请注意:这个匹配是动态的,原因即在于岗位需求的内容会发生变化,任职人的胜任力也会发生变化。


    参见下图

     结论:人力资源管理的核心使薪酬、绩效、培训、招聘、员工关系、组织规划组成一个有序的整体,这个核心也自然是人力资源各项职能的本质源头。


    人力资原选拔与培养工作的源头:实现岗位需求与任职人的在胜任力的动态匹配。


    基于这个核心,我对人力资源的定义如下:


    人力资源管理:人力资源管理的目标是实现由企业决策所产生工作需求,这个工作需求在组织中转化为组织及岗位的需求,所要解决的核心问题是岗位与任职人的动态匹配,实现的手段则是人力资源管理系统,包括:组织与人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘与人员选拔、人力培养与开发及员工关系管理。


    本文重点从薪酬与绩效两个维度展开阐述,关于人力的选拔与培养,重点将在《询问3—胜任力与能力模型》上展开。


    第二部分 人力资源各管理模块的基础


     一、薪酬管理


    谈起薪酬,我们想到的会有工资、固定工资,绩效工资,奖金,福利(社保、公积金、过节费)、带薪假期等,同时涉及到人工成本的概念。

     为此,我认为薪酬的体系建设首先要理清如下的概念。

    1.薪酬是以人为基础吗?

    2.奖金应算入人工成本吗?

    3.绩效工资发放的依据是什么?

    4.薪酬中的职务序列与薪等的关系是?


    第1个问题:薪酬是以人为基础吗?


    表象如此,其实质的逻辑是:薪酬标准是依岗位而定,也是依岗位实绩而确定具体数额。故薪酬管理的基础在于“岗位”。我们需要:

    1.制定薪酬标准时—研究岗位序列与岗位价值;  

    2.计算实际薪酬时—分析岗位业绩的达成率;

    3.岗位价值评估范例(部分)如下:


         

    第2个问题,奖金应计入人工成本吗?

       


    在上图中,我没有把奖金纳入人工成本范畴,在这里想强调一下:

    澄清之1:奖金应纳入企业税后净利润分红范畴,是企业在赢利后拿出一部分利润作为员工激励,不要把它和绩效工资相混淆,也就是说:

      1.企业法律上没有义务必须发放奖金;

      2.企业发放奖金的目的在于激励员工;

      3.奖金发放的基准是:企业赢利和员工基于岗位要求的业绩评价(基于员工个人优秀道德表现而产生的奖金是另例);


    第3个问题,绩效工资发放的依据是什么?


    继续澄清一个概念,绩效工资属于工资的范畴,纳入劳动合同,是企业按劳动协议条件需要支付的义务,而按劳动协议的逻辑,绩效工资发放的依据在于员工是否完成协议或计划应该完成的工作业绩,而不是其它。

    在现实的工作中,年终考核时,许多企业会如下的考核标准:

       1.业绩完成情况;

       2.工作积极性、领导能力、管理能力、学习成长等

    在很多企业中,如果员工业绩完成,而在工作积极性、领导能力、管理能力、学习成长等方面考核不达标,被考核者的绩效工资不会足额发放。这样的逻辑是对企业绩效工资与评价体系的全面误解。

    澄清之2:绩效工资,如果员工业绩达标,则必须全额发放,不能因为其它因素扣除。

    如果员工行为违规,则按处罚原则处理;

    员工工作积极性、领导能力、管理能力、学习成长等考核应纳入胜任力评价,考核结果应与职务变动、职级(工资级别)变动挂钩。而不是绩效工资。


     第4个问题:薪酬中的职务序列与薪等的关系是?


    因为是定薪的基础是岗位,故确定薪酬结构时,需要完成两个体系:


    体系1: 职务序列体系


    概念:不同的职务需要不同的职务薪酬结构,简单列示如下:

     a. 营销序列:底薪+提成;

     b.高管序列:职务工资+绩效工资+高管期权或分红

     c.管理序列:职务工资+绩效工资

     d.职能序列:职务工资+绩效工资;

     e.技术序列:职务工资+绩效工资+技术津贴;


    体系2: 薪等结构


    在同一序列中,按岗位价值评估结果,确定薪等表,设定原则为宽带宽幅,范例如下:

    具体的薪酬的不在本文赘述,我认为应遵循下图模式:

         

    即薪酬的体系建设需考虑如下要素:

     1.组织架构(按岗位类别设定宽幅薪酬,以确保人岗动态匹配)

     2.职务序列:不同岗位类型,薪酬结构差异化;

     3.成本因素:人工成本是薪酬测算的基准, 同时薪酬系统必须能实现企业人工成本的动态管理。

     4.组织发展:根据企业发展模式,确定薪酬中重点激励的岗位类型及激励模式。


    下图是薪酬管理的体系图

       薪酬的综述:

       1. 以岗位为核心;

       2.以岗位价值为基础构建薪酬结构;

       3. 以岗位类别设定不同类岗位的薪酬结构;

       4.同类薪酬中,设定薪等表;

       5.薪等表建议宽带宽幅;

       6.薪酬中的绩效工资与奖金发放标准与原则分开制定;

       7. 实现人工成本的动态控制;


     注:关于绩效与人员培养的基本逻辑,我们在本文的第二部分阐述

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