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骏君:O2O,98%的公司都会倒下?

关键词:[互联网+] 浏览:5488 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    能长远做下去的公司在1%-2%左右,换个说法,98%的公司都会倒下。为什么这么艰难?因为资本市场太火爆了,目前你看到的大部分用户全是钱砸出来的。就像美国家政O2O的鼻祖Homejoy的倒下,很大原因也是与这个相关。那这些创业公司,到底应该怎样趟过这条泡沫笼罩的急流呢?

    从产品的角度

    先从滴滴说起,滴滴的产品逻辑很简单:我要去一个地方,发单,有人响应。但是在产品设计的细节上,就有许多地方需要考虑。

    首先,你的场景是否真的客观存在?

    不管你的O2O项目来自什么方向,大家基本都在解决一个传统的场景问题,将应用场景或者支付场景搬到互联网上,解决一些生活中的不便。但是这里面就会存在悖论:大部分的场景是人为臆造的,很多看上去没有那么强需求的场景也有不少人在用,本质是因为背后的补贴。资本市场的砸钱,给用户带来了优惠,所以用户选择使用。

    这样一来,大家都有一个普遍的感受,你耗费大量时间、人力优化出来的产品方案都抵不过你多给用户优惠1块钱的吸引力。再直白一点,在O2O这个行业,真正涉及到用户的实体消费场景时,你的产品、技术在前期阶段是没有决定权的,根本决定权在于

    如果是按照砸钱这个思路继续往下走,你的产品基本就会挂掉。所以说,大家在做产品之前,应该充分考虑清楚你所设想的这个交易场景是否客观存在。

    另外,你的用户人群是什么?

    很多时候大叔大妈也被拉进来用某款产品,并不是说排斥这类人群,但是你培养一个50岁以上的人来习惯你这个产品的代价是非常高的。这时候你的受众人群,就需要通过数据搜取出来的。

    定位是很重要的。一般情况下,除非你找到一个相当大众的市场,你的用户群才能是全体。包括滴滴快的现在的状态,用户群体也并不是全体,让一个50多岁的人来使用,是比较困难的,基本面向的人群还是2040多岁。这样服务就需要围绕这部分主流人群来展开,你要判断一下你的场景是不是有问题。

    再一点就是,你产品的交易场景是不是存在信息不对称性?

    例如打车这个场景,站在今天来看,你会认为这是理所当然,用一个软件来帮你叫车。但是,退回几年前,刚做这个项目的时候,每个人就会有疑问:我现在路边伸手拦车已经很方便,真的需要这样一个软件来帮我叫车吗?

    但其实,这个产品解决的是在特定场景的问题,比如说,高峰时期、下雨时、所在位置偏僻或者用车时间为凌晨等等。也就是说在一些特殊场景下,当很多问题没有被解决的时候,这里面就蕴藏着很多可做的东西。

    但是大部分情况,我们是看不到这样的空间的。例如家政这个事情,一键叫阿姨上门服务,这个逻辑听起来很合理。然而实际中,当阿姨上门后,第一件事情就是让你记住她的电话号,下次直接给她打电话,她会给你优惠。也就是说,这块市场确实存在信息的不对称性,但是获取这种信息并不一定要用App来满足,我有一个电话号码或者去百度搜一下,这个事情就解决了。所以,这就是人为臆造出的一个场景。而用户的使用频次又不是很高,那么这个App的价值对用户来说就很低。

    那在这种场景下,为什么很多产品会火呢?火起来的原因在于高额补贴。正常人在这种大力度优惠的情况下都会选择使用一下,但是撑下去就比较困难。

    如果上述问题都能解决,那就进一步再看产品设计。

    就说用户叫车,需要把订单推送给司机,最简单的设计逻辑就是以人为中心,按照距离画一个圈。但如果产品真的这样上线,就会存在很多问题。比如说,在南京,有长江横穿,人在江边叫车,画圈推送到了对岸的车,需要几个小时才能开过来;再或者,北京西直门桥,从凯德Mall叫车,车在桥上,从空间上离我很近,但从桥上绕下来,需要20多分钟……像这一类的特殊问题,就是关键的用户体验,也是产品上线之前,要与数据相结合多关注的。

    在产品上线之后,需要扩充内容的时候,也要依赖于数据。像滴滴上线的快车、专车、顺风车等,在价格上是做了很多区分的,主要是因为针对的消费人群不一样。而这整个的竞价体系的建立跟数据都是紧密绑定的。

    从运营的角度

    在一个创业公司刚起步时,运营需要肩负市场、商务等很多角色,钱的投入也不是很够。运营就需要通过数据来控制公司的投入、收益比。当然,对于重资本运作的公司,可以一直烧钱,但是滴滴快的会想钱烧完了怎么办。

    这里可以先回忆一下,BAT360等一代互联网公司靠免费起家,基本都是用了10年时间做到巅峰状态。

    而现在的移动互联网时代,不仅免费,还要花钱来培养用户的习惯。也就是说,资本市场已经等不了下一个10年,太慢了。站在投资方或者公司老板的角度来看这个事情,其实是很划算的:我花了钱,养了这么大的用户群在,同时也培养出了用户习惯。

    这种用户习惯的养成不仅因为使用方便的问题,也有一部分是钱在驱动的,这是利益驱动下被动养成的。这对于创业公司意味着什么呢?就是获取用户的成本比以前大大增加了。并且会出现不补贴用户就会流失的现象,这也是之前提到的伪场景。所以现在很多拼的不是运营能力,而是有没有足够的资本运作能力,能砸出一个市场。对在公司里面做运营的同学来讲,就更要慎重、慎重再慎重。

    滴滴快的高峰时候每天需要花掉一个多亿来做补贴,这是什么概念?美团一年的收入还不到10亿。虽然我们用了高补贴来砸市场,但这并不意味着我们不需要考虑花钱成本和花钱效益。那这一步就是运营更要做好的,特别是一些数据驱动的模式,因为跟钱直接相关。

    举个简单的例子,打车红包,有人收到的钱多,有人收到的钱少。其实,这一块在运营的时候,会先把用户分为几个群体:土豪群”——发不发券,我都用很多;正常人群”——发的券越多,我用的越多;屌丝群”——发了才用,不发不用。那运营策略应该怎样设计?

    对于土豪用户,可以直接不用发了;对于普通用户呢,还是需要发一些的;对于屌丝用户呢,这里就会存在争议。首先要明确,运营的目的第一就是保证用户在增长,第二就是保证用户的活跃度。所以对于屌丝用户呢,这个券还是要发的,不过额度可以适当下调一点来降低运营资本。因为我们总要培养新的用户进来形成这个用户习惯,目前的这个屌丝群体可能存在这样的一个转换情况:上大学的学生生活费固定,需要考虑成活成本,你发券我就用,之后他们就工作了,打车变成普遍的事情,这时候你还是需要花钱去让他养成习惯。但如果此前他已经有这个意识的话,那就会很自然的切换过来了。

    也就是说产品的用户群其实在不停的更新迭代,这个是很关键的一件事情,产品的用户市场每天都在改变,相应的,数据也应该是不停更新的。而运营的本质就是提高公司产出跟投入的性价比,所以你要利用数据来制定你的运营策略,发券就是一个典型的例子。

    还有个应用的例子就是漏斗图,漏斗图记录的是用户在你这个平台上流失或者说流转的状态。对传统网站来说,我打开百度首页有多少人,再搜索打开你这个页面有多少人,再继续往下打开页面,这样人数一定是递减的。在产品上,就是有些用户会打开app第一眼就关闭不再用了,这就是第一次流失;继续使用的人,在打开某项功能时,觉得与之无关就走了,这是第二次流失;剩下的觉得这个app对我有用,但是交互上、体验上很糟糕,决定不再用,这便是第三次流失……对于初创团队来说,这个流失数据是尤为跟关键的,你必须要知道你用户流失的原因。

    之前也有聊到一个初创团队,每个月用200w来拉新,拉来的新用户有5k多,但流失的用户有4k。这里有个问题,用运营的钱在拉新的时候,如果老用户流失严重,对公司来说是得不偿失的,往往大部分团队并不重视。

    假如你的用户一个月从100w做到150w,但留存和活跃的用户一直是20w,那么这个用户增长其实没有太多意义。在运营这一块,不能把自己局限在一个产品上,应该多站在商业的角度去思考,就是要用最少的钱做最多的事情。

    从商业的角度

    对于把用户体验放第一这件事情,除非是个巨型公司,产品多年可以不考虑盈利问题,或者你只是一个一线的产品经理,只需要考虑怎样去设计、迭代产品。否则,你就应该跳出这个故事,从外围来看这件事情,那么你考虑的第一要素应该是整个商业模式是否能赚钱。

    商业模式这个概念在国内互联网中被提到比较频繁,这也是我本人认为,很多创业者被带到坑里出不来的原因。

    产品一个按钮的颜色或者位置,对于初创团队来说并没有那么重要,重要的是商业层面的事情。你应该首先考虑你做的这个事情,在社会的正常运营过程中,是否合理。其实,很多创业都是很违背逻辑的。

    创业是在做什么?应该是创造一种新的商业模式、商业逻辑,而不应该只在做一款产品。想清楚这个很关键。

    讲到烧钱,滴滴快的目前也在烧钱。但这个模式不是由滴滴打下来的,最早可以追溯到0708年的视频网站,像土豆,优酷,YouTubeYouTube已经被收购,土豆、优酷也是苦苦支撑了很多年,目前盈利模式不太明确。视频网站烧钱主要由于硬件成本太高、版权成本太高,他们为用户的免费行为付出了昂贵的代价,现在走不出来,因为用户在这10年中已经被养成了不付费的坏习惯

    短期来看可能是获利的,但长期来看,所有人都在为这件事情付出代价。第一资本方没有获利;第二视频网站没有获利;第三用户短期看视频确实免费,但由于视频方投入较少,用户体验的改造是非常缓慢的,也就是说用户体验可能被延后了10年。这种做法,是不利于整个视频行业的发展的。

    烧钱是从视频开始的,第二次就是团购。当年的百团大战,只有美团活下来,因为美团只做了一件事情。当时,所有的团购网站和商家结算的时候都有个结算系统,周期一般是一周,慢的甚至一个月,而美团将结算系统优化为一天,所以后来商家都只愿意跟美团合作。这个故事背后的逻辑,就是钱对每个人来讲是很重要的,尤其是钱在我自己的口袋里是很重要的。

    这也是个商业逻辑,你在做事情的时候,要考虑到你的合作方的商业成本,包括他们赚钱的方式是什么,所以美团干掉了其他的对手。也就是说,真正具有杀伤力的商业模式,是因为你建立了一个良性的、共赢的生态系统,你靠你的这个生态体系在打你的竞争对手。

    有一篇我很赞同的文章,里面就说,传统互联网行业只剩下了,近几年用传统模式做成功的互联网公司只有一家——今日头条。因为他们是在赚钱的,也不让别人投资,闷声发大财。他们在做的这个事情很简单,2001年就可以做,拿来现在做也很成功。

    那为什么O2O行业赚钱很难?因为你涉及方太多了,比如你是一个互联网营业方,还有传统行业,还有传统行业相关的运营方,你是几个方在做这个事情。大家都在建立一个良性的生态系统,这个时候就看谁对各个利益方的细节把握比较到位了。

    这就回归到了商业的本质,就是剩余价值为零也就是说,用户的心理预期和我实际付出的价格是一样的。站在商人的角度,意味着每个用户都被我剥削的淋漓尽致,这才是完美的商业模式,而且是在用户情愿的前提下。

    如果在打车这个行业,不考虑市场竞争和补贴的情况下,要建立一个商业模式应该怎样做?

    平常上班在不着急的情况下,按照传统的定价是没问题的。假设刚好巨星来工体开演唱会,晚上10点结束,突然又开始下暴雨……这个时候,对于大部分司机来讲,他们在这个强场景的情况下并没有赚到更多的钱。实际上,用户在紧急需求的时候,我其实是可以要更高的价格的,例如景点的小卖部。

    但在交通领域这个逻辑并不存在,大家一直都是按照传统的定价来。司机在空跑的时候,也没有人支付他们这部分钱。抛开互联网,但从经济上来讲,这就是不合理的,理论上强需求应该获得更多利润才对,然而并没有。

    这就意味着,传统的交通领域的定价是有很大的浮动空间的。就像Uber在美国是会经常调价的。

    那就来了新的问题,应该调多少?什么是刚才提到的剩余价值为零?用户的心理预期到底是多少?

    这就是价格体系的问题,怎样摸索最理想剩余价值的点在哪里,这是个很困难的事情,没有什么算法可以一步得出,都是靠市场的摸索出来的,可能需要几个月甚至更长的迭代周期。这些都应该靠数据来驱动。

    对于一个O2O行业的创业公司来讲,前期更多的拼的是资本,再往后就是靠数据运营能力也就是说控制成本的能力。首先你需要是一个商人,其次才是产品经理等其他角色。

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