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骏君:3个案例告诉你,传统企业该如何颠覆互联网企业!

关键词:[互联网+] [互联网] [汽车] [通信] [房地产] 浏览:1361 发布日期:2016-08-18 网页收藏

  • 最近几年,大家都在关注互联网公司,都在向BAT看齐,觉得这才是未来的方向。

    而传统企业在互联网大潮的冲击下,能存活下来就不错了。

    在互联网基础设施变得更加便宜,宽带速度更快的情况下,企业也正在变得虚拟化。并且,未来的机会很可能出现在产业互联网,传统企业一样可以颠覆互联网企业。

    那传统企业该怎么去颠覆互联网企业呢?

    首先,数字化是企业走向产业互联网的第一步。

    先看三个经典案例。

    案例1.韩都衣舍

    韩都衣舍有240家供应商,有超过3万款的产品,只要30件就可以生成订单。

    韩都衣舍的秘密就是把企业分成三大块,有一块是产品小组,这是他们最小的组织,只有四个人,但包括了服装行业最关键的四个岗位:设计、生产、营销、运营。

    任何人都可以成立自己的小组,成为掌门人或是创始人,设计自己的款式。还有一块是营销中心,帮每个小组在电商平台进行销售。另一个就是生产板块,它有240多家供应商,帮四人小组解决供应商、面料、设计等问题。

    韩都衣舍的核心竞争力就是把自己变成了一个云公司,从供应链到仓储物流,从客户系统到集成服务,都用数字化打通了,这是别的公司没有做的事情。

    案例2.红领集团

    红领集团的“C2M颠覆模式”:所谓C2M,就是客户直接对工厂,实现私人订制。

    你下载一个红领的App,从手机下单,输入你的尺码,工厂就知道怎么做你的衣服。

    因为红领把人的身体各个部位都做了研究,有世界上90%以上的人体大数据,机器用这些大数据模型就能做衣服了。

    过去传统的模式是做了以后再卖,很多人穿同一件款式,同质化严重。而且中间环节层层加价,投资高、成本高,客户也没有黏性。

    而红领的货款是通过手机支付的,你自己参与设计,产品很有个性,客户直接对接工厂,而不是渠道,这样就能做到零库存,用户黏性也很高。

    所以,红领的模式是把所有的中间环节都打破了,通过大数据,直接从手机到生产。

    案例3.海尔的高粘性社区

    海尔的社区把产品的设计、生产、体验全部打通了。

    现在业界的情况,做硬件的只做硬件;做烤箱的只做烤箱;做食谱的只做食谱;做食材的只做食材。买了烤箱之后,还要去找食材和食谱。但海尔从场景出发,做了一款智慧烤箱,不仅提供烤箱,还提供烤箱用的食谱。

    这款烤箱的用户还会进到一个手机社区,分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链。

    这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化,不仅仅是卖一台烤箱,通过食品、食谱,它也可以拿到提成。

    还有一个例子是海尔的电冰箱,它能知道你每天用多少鸡蛋和牛奶,没有鸡蛋的时候,海尔的电冰箱会自动通知厂家,把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。

    这个最新的模式叫做M2C,也就是说,结算的过程也都会直接被机器代替,这也是非常大的机遇。

    海尔的电冰箱未来甚至有可能成为控制者,来控制蔬菜和肉类的生产厂家。

    这三个案例说明了,今天的商业模式已经从“企业中心”转向了“用户中心”。

    想要颠覆未来,传统企业要做到以下几点:

    首先要重新定义公司,比如,海尔过去是做电器的公司,张瑞敏最后把海尔定义为网器公司,网是互联网的网,意思是海尔所有的产品,如果不上互联网就不能生产,通过用户提供的信息,实现公司生态的变化。

    其次是找到新的收入模式。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的。颠覆者做的不是企业,而是产业,你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者,你就会成为颠覆者。

    第三点是要成为行业里的第一名。韩都衣舍的成功,不是因为它的发明创造了什么,也不是因为它的董事长有多厉害。

    韩都衣舍的小组制是思科的,生产线是IBM的。它真正成功的经验是把世界上最牛公司的方法借鉴过来,然后把公司做到了服装行业里各方面的第一名。

    今天我们已经进入了一个用户为中心的商业时代,传统企业可以从以下三个方面进行突破,首先重新定义公司,然后找到新的收入模式,最后在成为行业里的第一名。做到这三点,就有可能成为行业的颠覆者。

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