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汪廷云:HRBP建设与人力资源转型
2016-04-28 1873
对象
企业中高层管理者、HR专业工作者(HRD、HRM、HRS)
目的
 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解,理解HR工作的有效性,找到HR工作让公司和业务部门满意的途径;
内容
  • HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?

  • HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?

  • 如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢?

    这些尖锐的问题一直困扰HRHR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。

    我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应,必须实现HR工作对业务的支持和贡献,必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,分析HR工作对业务的价值贡献,分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。

  • 战略落地:以战略地图分析为工具,分析HR如何介入到公司战略管理中,以战略为桥梁实现对业务的自上而下理解;

  • 流程接口:HR工作人员如何理解业务流程,在业务流程中,HR对业务流程实现高效的支持,如业务流程中的关键资源(资源池建设)的贡献;

  • 组织管理:从组织到职位如何实现HR对业务的支撑,如何通过有效的职位设计和组织规程建设来支持业务开展;HR如何介入到EMT运作中,参与高层HR的决策和专家贡献,对业务的动态形成实时支持;

  • 干部管理:HR工作如何抓住业务实现的关键环节:干部;通过干部提升和发展实现对业务的支持,如何让干部认可和理解HR工作;

  • 员工学习和发展:如何以业务和问题解决为导向,建立基于规划的员工学习和发展体系,如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中;

  • 业务KPI支持:对业务部门承担的KPI要求,HR如何实现对其有机分解后的无缝支持,如何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。





导语:


  1. 人力资源管理者的痛苦指数调查;(从问题和痛苦入手)

  2. 老板对HR部门的不满意分析(案例分析)

  3. 人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解

  4. 人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴

  5. HR部门与业务部门的工作结合


案例:某大型饲料企业业务部门的新挑战


第一讲:人力资源管理发展


  1. 人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;

  2. 人力资源管理功能的变化:人力资源管理-人才管理;

  3. 人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资源开发;

  4. 人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;


案例:全球HRBP构建之路


第二讲: 人力资源管理胜任模型


  1. 什么是人力资源三支柱?

  2. 三支柱的关系与功能分工;

  3. 三支柱模型的设计与应用;

  4. 基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法,如何与集团管控模式结合。


案例:华为HRBP建设历程


第三讲: HRBP—运作实践


  1. HRBP的职能与定位;

  2. HRBP的目标与价值;

  3. HRBP与三支柱模型;

  4. 传统六大模块与HRBP的关系;

  5. HRBP的素质能力要求;

  6. 基于HRBP的队伍发展模式。

  7. 业务部门需要HR什么支持?

  8. HRBP运作流程要点;

  9. 全面了解员工所想以及他们的关注点;

HR作为业务伙伴的立场;



  1. 与业务部门负责人的工作合作;

  2. HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作;


案例:华为HRBP任职模型


第四讲:HR-COE建设与应用


  1. HR-COE职能、目标与价值;

  2. HR-COE与三支柱模型;

  3. HR-COE的素质能力要求;

  4. HR-COE的人才的培养策略和方法。

  5. HR-COE如何准确把握企业人力资源战略?

  6. HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点;

  7. HR-COE业务运作流程;

  8. HR-COEHRBPHR-SSC的工作互动与配合;


案例:华为COE任职模型


第五讲:HR-SSC建设与应用


  1. HR-SSC的主要功能和职责;

  2. HR-SSC对业务部门的作用和贡献;

  3. HR-SSC与三支柱模型;

  4. HR-SSC的人员配备方法;

  5. HR-SSC的人员编制测算方法;

  6. HR-SSC共享体系设计;

  7. HR-SSC如何开展服务;

  8. HR-SSC共享运作流程;

  9. HR-SSCHRBPHR-COE的工作互动与配合;


案例:华为SSC运营模型


第六讲:推动三支柱建设


  1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式?

  2. 推动三支柱运营模式的准备工作;

  3. 推动三支柱运营模式的各方职责;

  4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式?

  5. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策;

第七讲 课程总结与回顾

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