余伟辉:精益管理思想:劳动力授权  

关键词:[精益生产] 浏览:2824 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 劳动力授权是贯穿精益企业的基本工作模式之一,通过授权小组的运作,整个团队围绕共同的目标,消除部门、级别和职位之间的壁垒,使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为,他们的意见能够被采纳和解决,个人知识和技能能得到不断提升,在不断参与改进生产线问题的同时,员工们获得了被尊重的自豪感,开始融入企业的核心文化,凝聚力亦得到增强。
    精益管理思想:劳动力授权 - 余伟辉 - 精益<a target=生产专家余伟辉的博客" src="http://img2.ph.126.net/JseYNZQJPgcjdFH3wwJPbA==/3780490412301266642.jpg" style="border: 0px; max-width: 100%; height: auto; margin: 0px 10px 0px 0px;" />

    在某一知名电机生产企业推行精益生产,在现场诊断时,看到总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积,每次堆积产生产,前工序的员工就要停下来,而后面的员工就不得不等待。

    主管是一个雷历风行的人,当我把这个现象反馈给主管时,他马上把生产线停下来开会,然而,我一看开会的状况,就知道不会有任何帮助:

    - 工人站在主管面前,任主管讲话,神情木然。

    - 主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标,要大家必须完成任务,否则会扣分。

    - 旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区,却无人关注。

    结果很清楚,开完会后,情况依旧。

    我告诉主管,试试我来帮他处理一下,但需要影响一下工人。

    我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员叫一起叫过来,尽管他们好像有点不太情愿。

    对话一:我问打螺钉工位前面的工人A:

    问:“你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗?

    工人A答:“知道啊”

    问:“你知道什么原因吗?”

    工人A答:“应该是打螺钉工人B是新员工吧,这个工位的工人经常换,工人B大概来了一个月了,算是比较长的了”

    问:“碰到这种情况,你应该怎么处理呢”

    工人A答:“我的职责就是把本工位做好啊”

     

    对话二:我问打螺钉工位的员工B:

    问:“你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗?

    工人B答:“知道啊,压力很大的啊,我一天不停地打螺钉连头都不敢抬,手都酸”

    问:“为什么你的效率比较低呢?”

    工人B答:“主要是很多产品的螺丝孔对得不正,我常常要校正一下才能打螺钉,如果前面工位能把螺钉孔对好,肯定会好很多”

    问:“你们有讨论过这个问题吗?”

    工人B答:“没有,我只是一个工人,也没谁关心自己啊”

     

    对话三:我问工艺工程师:

    问:“这个效率低你知道吗”

    答:“不太了解”

    问:“为什么?”

    答:“因为产线主要是由生产主管负责的,工人也没有提出来”

    问:“那你觉得这个对中的问题有机会解决吗?

    答:“不难,夹具改进下应该就OK了。”

    问:“那非常好,你们的绩效跟产线效率有关吗?”

     

    对话四,我与生产主管:

    问:“主管,你大概知道是什么原因了吗?”

    主管若有所思:“应该是大家主动参与的积极性不够”

    问:“为什么呢”

    主管:“大家的意识吧……”

    我告诉主管:“不对,意识不是自下而上建立的,关键是没有建立起劳动力授权管理模式”。

     

    精益生产的重要原则之一,就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人, 即劳动力授权,这是精益企业的一个重要特点。

    什么是劳动力授权?精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产,这个小组由最熟悉某种状况的人组成,这些小组的成员一般来自各部分,包括工人,小组因为得到“授权”而可以做出分析决策并给予执行。

    生产线为例,车间里的工人分成若干小组,每组有权做出决定或提出意见,范围从如何提高效率的办法,到谁需要加班或谁应轮流作业。如果一旦小组选定某人做某事的话,就会有一种微妙的压力来确保这项工作的顺利完成。

    对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说,这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里,领导和主管起的作用是激励、指导、培训和抢劫那些可以产生增值效率的工作,而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念,要从主管吩咐什么做什么转化成小组决定做什么,包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人,如何才能提高产品质量,要跳出圈外来考虑如何改进各个流程,应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作,可以起到帮助建立一种合作氛围和团队精神的作用。

    就拿本案例的电机生产公司来讲,各部门之间完全没有建立起互动的授权团队,工人也没能参与改善的行动中来,相互之间相互独立隔离。工程师不关注产线运作,他们的绩效跟生产线也无关,主管只知道下命令,工人只能埋头干,任务完成不好是主管的责任,主管扣工人的工资,工人收入低,工作压力大,又不能有效参与和决策,没有积极性和归属感,无法融入企业,员工流失率高就不难理解了。事实上,打螺钉工位的问题并不难,改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对中度,提高打螺钉的效率,自然可以降低该工位的员工流失率。

    按照精益的原则,围绕总装线建立一个劳动力授权小组,打破部门和职位的界限,小组成员由各个部门的相关人员组成,包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门,工人纳入小组成员中去,小组定期会面、讨论和实施改善行动,组长、工程师、主管与工人一起在现场工作,小组办的管理人员的办公桌搬到产线旁边,而不是躲要偏远的角落,整个团队是都围绕着产线QCDSM(Q-品质、C-成本、D-交期、S-安全、M-士气)的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作,每个成员都自主参与到团队的目标达成工作来,在参与的过程中,同步提升团队成员技能,员工的团队精神和企业归属感逐步得到提升。

    授权小组的成长一般要经过四个阶段,充分理解每个阶段的特点及可能面临的挑战,会有助于小组的顺利发展并取得最终成果:

    第一阶段:形成阶段,其标志是成员之间存在不确定性和距离感,这主要是因为成员之间还不太熟悉,可视为是“相互熟悉”阶段。

    第二阶段:规范阶段,小组逐渐成型,成为一个初具效率的团队团队运作模式和工作风格开始植入团队并形成常态。

    第三阶段:风险阶段,在此阶段,一些薄弱环节或者顽固性的问题会充分暴露出来,导致部分成员动摇放弃,可能影响授权小组的运作。这个阶段的最关键的就是要坚定信念,大家都要清楚此阶段的困难是正常现象,就像万米长跑运动过程中,在中间某个时间会出现一个短暂的极限反应一样,克服过去,后面就顺利了。

    第四个阶段:实施阶段,授权小组的运作进入一个成熟的阶段,成员的意识及问题解决能力提到极大的提高和统一,目标一致,一些突破性的改善开始体现,小组成员的成就感得到满足,企业文化与员工需求开始融合。

    授权小组运作是贯穿精益企业的基本工作模式,在精益路上,通过授权小组的运作,消除部门、级别之间的壁垒,使工人能够与各部门、各级别的管理人员一起工作,他们的意见能够被采纳和解决,个人知识和技能能得到不断提升,在不断参与改进生产线问题的同时,员工们获得了被尊重的自豪感,开始融入企业的核心文化,凝聚力亦得到增强。

                                                                                                                                                                          <全文完>

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