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刘华鹏:爱屋吉屋:如何3个月破坏传统房产中介?

关键词:[互联网+] 浏览:9767 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 传统中介也在加速转型互联网,未来双方将在租房、二手房市场双线交锋,炮火会越来越猛烈,你是看好轻模式的创业公司爱屋吉屋,还是支持重模式的传统中介巨头?

    租房的大痛点:有牌没品、用户被骗

    大黄蜂卖给快的打车后,我们从衣食住行筛选创业方向,服装行业高度饱和,餐饮行业竞争激烈,此前已涉足出行领域,最终把目光瞄向“住”这个刚需市场。为此我们深入研究房多多,发现新房产权分割,属于相对标准化产品,可以成为流量入口,58同城、搜房、安居客、新浪、电视台房产频道等公司均可涉足。另外,新房早做晚做都可以。我们就找一个用户最痛的,别人又不愿意做的产品,所以先从租房市场切入。

    大学毕业后10年,我在北京、上海、杭州、南京、美国5个城市租过26套房,身份从租客进化为房东,对租房行业现状和用户痛点理解深刻。租房行业的最大特点是市场空间大但利润微薄,净利润仅为3%—5%,美国、香港租房公司PE值最低,表明房产中介最不被市场看好。租房是靠天吃饭的夕阳行业,年景一坏容易出现亏损,导致员工幸福指数极低,经纪人底薪只有2000元,在社会丧失职业尊严。

    去年2月,我们在白板上画产品模型,发现租房行业30年未变,一是很难改变,租房利润微薄,传统中介驱动力不强;二是没必要改变,二手房是传统中介的主要收入来源,只需保证租房不亏损即可。我们总结传统中介门店结构是导致用户体验不佳的罪魁祸首,以一个大的传统中介为例,1000家门店把上海市场分割成1000块地,每家门店辐射周围1公里,相当于大地主中原雇佣1000个佃农,每个佃农自负盈亏并定期交租,年景好多划几块地,年景不好就关闭部分店铺。

    传统中介区块化运营模式让用户吃尽苦头,用户需要提前一个月确定租房预算、大小、区域等信息。通常情况下,用户在4站地铁内可租到房,传统中介结构划分使用户需要找4家门店,用户最终签约哪家门店属于随机事件。经纪人惯用销售技巧是先告诉用户有预算房子,约定时间带看,结果第一次带用户看不合适的房子,要么超出预算,要么地方简陋。其实,经纪人清楚知道用户需求,抓住用户后面房子更好的心理,看房后故意拖延一周,第二次才带用户看想要的房子,如果没有签约再把用户介绍给其他门店。

    每家门店都希望拖延用户两周,眼看房子到期,用户被迫与门店签约,每家门店分享50%佣金,Hold有效时间是租房潜规则,也是资深经纪人最擅长之处。当搜索范围越大、打交道门店越来越多,除了继续等待若有若无的预算房子,用户还需要与每家门店经纪人斗智斗勇。对经纪人而言,底薪+提成机制使其整体收入与签约金额挂钩,经纪人往往挑肥拣瘦,而且门店之间互相抢单的现象时有发生,全然不顾公司利益。

    数据显示,传统中介公司60%客流来自互联网,说明街边开店铺意义不大,经纪人通过小区摆摊、发传单和打电话来获取用户并不明智。同时,4个经纪人服务用户只成交一单,浪费人力且效率低下,前端人员越多越需要强化管理,如果管理不当将出现经纪人藏盘、飞单等现象,迫使传统中介组织架构多达6至7级,支持成本随之上升。

    总体而言,用户租房只有两种体验:一是没发现被经纪人骗;二是戳穿经纪人片骗人把戏。经过前期用户调研,我们发现无论贫穷还是富裕、本地还是外地、年轻人还是老人,都对传统中介服务不满意,但苦于没有选择,因为传统中介公司体验大同小异。房东、租客、经纪人之间缺乏信任,才是租房痛苦的症结。目前租房行业只有大公司没有大品牌,严重缺乏用户忠诚度的品牌,即有牌无品。

    我们打算重塑租房流程和体验,提升租房效率,为用户提供一个全新租房选择,打造用户可信赖的租房品牌。恰逢去年中国房地产市场最不景气,于是我们在3月创办爱屋吉屋,抱着要么轰轰烈烈生要么轰轰烈烈死的心态,率先杀入传统中介看不上的租房市场


    用互联网的飞机大炮攻击传统的刀耕火种

    传统中介习惯同时涉足租房和二手房业务,前者利润低后者成交金额大,往往出现厚此薄彼的现象。我们认为设计完善体制才能激励经纪人行动,想要单独做好某项业务,必须把租房和二手房分开。与传统中介经纪人收集房源和获取用户不同的是,我们由公司负责房源和用户。

    上线之前,我们用半年时间积攒上海房源,用于建设虚拟城市,主要通过百度地图查看小区高楼数量、楼层层数、编号体系,为门牌、电梯和信箱拍照,确保房源真实性,加上房东委托经纪人房源,共准备6、7万套真房源。收集房源的同时,我们顺便在小区进行地推,使物业、广场舞阿姨、居民都知道爱屋吉屋。

    去年8月18日,爱屋吉屋网站和App正式上线。上线后采取铺天盖地式中心推广,公交、地铁、分众、电视、广播、视频网站、百度等全线推广,比如年轻人喜欢看视频,我们不惜重金砸向视频网站。尽管中心推广存在某种风险,但成单暴涨打消我们的疑虑,所以爱屋吉屋飞机式轰炸营销引发竞争对手争相模仿,只要我们登录某个平台,竞争对手一定第一时间跟进。

    为提升签约效率,我们采取经纪人一对一服务模式,开出3倍底薪招聘经纪人,底薪高达6000元,并采取统一的签约奖金制,无论房租金额高低,每单奖金450元,杜绝经纪人挑肥拣瘦。经纪人不用去小区门口蹲点,也不用为房源发愁,公司把房源和用户分配给经纪人,他们只需管控好带看、成交、签约三个环节,每周至少成1-2单。

    其中,带看环节至关重要,我们在4站地铁内设置一个站点,用户下单前充分搜寻符合预算的房子,用户可以像移动购物一样在App下单,考虑到房东和租客期望不同,经纪人需要在带看过程中匹配、撮合双方期望。我们实行三级管理制度,力求扁平化管理方式,通过蓝鸟客户端管理经纪人每天工作时间,包括带看和签约数量。

    用户下单后,公司指定熟悉该区域的经纪人服务,带看结束后要求用户App打分,底薪抽出2000元用于用户服务质量评分,经纪人获取满分才能全部获得。如果用户发现经纪人存在欺骗行为,向爱屋吉屋官方投诉后成立,经纪人下岗;如果用户满意,以后租房固定由该经纪人服务。

    互联网自古以来就是服务20—30岁年轻人,这是他们一生中最穷、最有理想、最脆弱的阶段,我们急用户之所急,在最关心的佣金环节动刀,上海用户租房佣金减免,北京佣金减半,用户能切实感知价值。佣金减半是由商业模式决定,我们不靠佣金盈利,把不赚钱的业务打造成行业知名品牌,彻底告别租房市场有牌没品的尴尬现状,成为真正有品的好公司。

    事实证明,一对一模式的优越性在签约上体现得淋漓尽致,高效正成为我们的核心竞争力。经纪人平均带看1.5次成功签约,流转周期在7—10天,每月签约8、9单,月薪过万再正常不过,签约效率是传统中介的8—10倍,所以敢“任性”地拒绝用户提前一个月的租房需求。我们既能帮助用户最快找到合适房子,也能帮助房东最快出租房子。去年12月,我们成为上海租房市场第一,直接验证最初模型的正确性,为后续开展二手房业务奠定基础。

    二手房1%佣金:价格战阳谋

    租房业务流转周期短,对服务流程要求严格;二手房交易金额大,用户寻找和过户周期长,相比之下,租房业务难度更大。租房业务步入正轨后,才逐渐转向二手房市场。我们与传统中介最大的区别是先做难做的,再做好做的;先赚难赚的钱,再赚好赚的钱。后者专注短频快业务,先做好做、赚钱的业务。我们认为好赚的钱永远不着急,先赚难赚的钱,自然产生核心竞争力。

    今年3月,我们在北上推出二手房业务,二手房是租房业务的自然延伸,完全按照租房套路拓展市场,经纪人奖金制变成提成制。为实现最短时间制造更大影响力,我们停掉租房广告投入,集中原有优质广告资源全力推广二手房业务,可喜的是,失去广告支持的租房业务仍保持强劲增长势头。

    二手房业务是房产中介的主战场,上海服务规范、充分竞争的特点,使我们短短3个月跻身上海市场第三,1000名经纪人创造1300套成单量,经纪人每月纳税超过3万。我们最大优势是成本结构天然轻,企业可以自主定价,有实力把佣金比例调为1%。

    1%佣金不仅是促销政策,更重要的是彰显两大杀伤力:一是发动价格战阳谋,根据摩尔定律,二手房运营成本会随着成单量提升而下降,如果保持市场第一的领先优势,即使现在亏损也能坚持到盈利,这由二手房自带产品模型决定,可以长期推动。二是传统中介有门店负担而我们没有,如果我们祭出广告大招,他们势必跟随,相当于拉着竞争对手进行军备竞赛,使其战车越来越沉重,这是一场光明正大的竞争。

    今年5月,我们在北上广深累计服务13多万用户(租房+二手房),上海二手房市场第三震惊整个行业,我们真正动传统中介命脉,给他们造成极大压力,所以竞争对手疯狂“群殴”和发动公关战,黑我是互联网霸权女王,并指责我们没有门店,无法保障交易安全。我们承认自己不完美,目前只做到70分,索性高薪挖来中原、链家贷款等人员,并在北京建设100多平米的交易中心,主要用于签约过户。

    爱屋吉屋与传统中介是互联网与传统模式之争。我们经历从无到有的全过程,创业一年生一年死,谁也无法预测三年后的市场,成长边界是自身能力的边界;传统中介只有自宫才能与我们站在同一起跑线上,双方竞争才能真正回归到基本服务层面,比拼成本结构、效率、服务、价格、体验等环节。

    创业1年多来,我们坚信让用户有选择是创业者存在的意义,共完成4轮融资,5月D轮融资1.2亿美元,估值超过10亿美元。目前公司员工接近8000人,北京上海租房和二手房分别有1000多经纪人,北京链家光租房经纪人就超过5000,所以我们完全有可能与传统中介在二手房打持久战。

    创业的坑:移动创业4倍于PC互联网

    2000年,互联网泡沫爆发,熬过四年艰难岁月,2003年我在好耶工作,当时创业者流行广告互换,好耶在市场低谷期进行战略投资,用于布局全新生态。

    2004年,我们创办土豆,视频行业兼并整合历时8年之久,至今盈利仍是行业难题。在互联网打拼N年,我们清楚知道PC互联网天有多高,水有多深。等真正移动创业时,我们习惯融入PC互联网思维。其中,大黄蜂是我职业生涯中一段有趣的经历,8个月创业过程犹如过山车。

    当时移动打车正强势兴起,大黄蜂发展速度比滴滴、快的晚半年,我们认为自己牛逼,完全没把晚半年当回事,反正也是逐一攻陷城市,没过多久形势急转直下,我们全面复盘创业正确决策、错误经历和改善之处时,发现唯一不能改变的是发展晚半年。我们想起当初王微为了提升土豆活跃用户数,在版权和带宽上敢于大手笔烧钱。

    PC互联网创业尚且如此疯狂,移动创业更是变化多端、凶险万分。作为大黄蜂创始人,在战局不利的情况下,真正的考验是敢不敢拿自己的钱请上海人民打车、投广告,进军专车等,我们认为这些事情正确且有必要,所以毅然而然去下赌注,事后证明赌注成功,否则大黄蜂早已倒下,根本支撑不到被快的收购的那一天,大黄蜂一役给我们最大的启示是移动创业4倍于PC互联网,包括融资和用户等所有环节。

    大黄蜂这一仗打得过瘾,中途多个关键选择不断磨练我们,虽然以被收购收尾,但至少证明廉颇老矣尚能饭否,原来久经沙场的老兵同样能在移动战场大放异彩。VC一致认为我们对移动互联网理解透彻,无论下次创业选择哪个方向,他们承诺一定投资我们,这为后期创办爱屋吉屋打下坚实基础。

    我们几个创始人内部聊过,如果早五年做爱屋吉屋,都不会像今天这样顺利。

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