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刘华鹏
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刘华鹏:隆雨:移动互联时代,京东如何组织近10万人高效工作

关键词:[互联网+] 浏览:8752 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 2004年,京东在刚起步做电商时,只有36名员工。我于2012年8月加入京东时,员工数已扩展到2.5万人。截至到今年6月底,京东的员工已超过8万人。这在移动互联时代是难以想象的巨型公司。

    京东是如何组织近10万名员工一起高效地工作的?如何让人力和其他要素进行有效组织和配置,如何让这近10万名京东人与公司一起成长?

    在我看来,这些问题要放在一个大的背景下去理解。在后工业时代,“公司”这种组织形式正在被消解,也在被重新定义,而京东在这条路上正进行着自己的探索。

    指数级增长和组织变革

    2004年,京东刚起步做电商时,只有几千名注册用户;到今年第一季度,我们年活跃用户数已超过1亿。此外,京东的GMV高速成长,2014财年GMV达到2602亿,增长是行业平均增速的两倍,这是非常惊人的增长速度。根据艾瑞咨询数据统计,2015年第一季度,京东在自营B2C的市场份额达56.3%,已经是中国第一大B2C电商。

    我经常在高管群体里面听到这样的话:“很少见到一个过了千亿销售规模的公司,还这么折腾!”其实,正因为京东的“折腾”,才有了高速的成长。就像谷歌,虽然已经是全球互联网公司学习的标榜企业,仍要进行重组成立Alphabet,这就是“折腾”。

    为什么在已经拥有了指数级增长的情况下,还要进行组织变革呢?很多京东人也常常问我这个问题。最近,我读到谷歌掌门人埃里克?施密特的新书《重新定义公司:谷歌是如何运营的》后,有了新的启发。

    在这本书里,施密特开篇就为信息经济下的公司变革进行了把脉。他指出:“有三股强大的科技狂潮汇集在一起,让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。”这就是已经渗入我们生活之中的互联网、移动设备和云计算。

    这三股力量让整个人类社会都处在巨变的浪潮之中,而且这种巨变在今天的科技水平之上所带来的影响都是指数级的。现在,一年的变化赶得上过去10年的变化,一年的技术进步比过去10年的技术进步都要快。可以说,今天我们处在一个非常好的时代,往前看30年,往后看30年,真的没有人比今天的我们更为幸运,机会更多。

    但也正是因为这种翻天覆地的变化,这种指数级增加促使我们必须不断地变革,不停地“折腾”!以京东所在的行业为例,当信息、连接以及计算能力这三大生产要素成本降低后,配送渠道和手段、市场覆盖面、商品种类和货品来源都更加丰富和多样化,行业进入的门槛也得到了相应降低。可以说,随着信息技术革命的深入发展,工业时代已暮色昏沉,新一轮信息赋能时代已经到来。而工业时代的产物——公司及其传统的组织模式,也行将瓦解,新的组织方式已展开雏形。像谷歌这样领先的科技公司已经在这条路上探索已久,而京东同样是在信息化大潮和商业巨变中成长起来的公司,且正在引领变革,不断超越曾经的“巨人”。

    价值观是组织的核心竞争力

    京东能够管理好目前近10万人的团队,起关键作用的是几张简单的表格。其中最重要的表格被称作“能力价值观体系”,是京东人才评估的重要指标,为我们选人、留人、以及辞退员工提供了重要的决策依据。我们坚信在互联网时代,要打造有竞争力的团队,一定要寻找与公司的价值观一致的人,因为只有价值观的统一,才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。

    可以说,京东用人,价值观第一,能力第二。如果一个人的能力非常强,但是他的价值观跟公司的不匹配,我们坚决不用。京东把这类人叫“铁锈”,在团队中具有很强的腐蚀性。因为他们通常能力强,口才好,能成为群体的领导,同时当他不认同公司价值观的时候,就会对公司造成巨大的杀伤力。我们认为,“铁锈”一分钟都不能留,宁愿职位空着,也不让“铁锈”在这里。

    这正是埃里克?施密特所说的“宁可漏聘,也不误聘”。我很认同谷歌的做法,他们不会因为是一个不那么重要的职位,就轻易做出招聘的决定。施密特在《重新定义公司》中详细列出了谷歌的招聘准则,其中最重要的一条就是:“雇用那些能对产品和文化带来价值的人,不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。”这和京东的招聘和管理原则不谋而合。

    还有一点比较有意思的是,他在书中提到了“谷歌范儿”,与一般认知能力、职位相关知识,以及领导经验并列为评判人才的四大板块。在京东选人时,看的也是“JD范儿”。我们的CEO刘强东先生曾提炼过一句话:走正路、做好人,靠自己的智慧和汗水去创造自己美好的生活。

    如何激励“JD范儿”的员工?正确方式是给机会,给平台,也就是赋能。每年的这个时候,京东会进行圆桌会议,开放式地进行人才盘点高,客观、公正地把公司各个层级的高潜人才选拔出来,包括P序列、M序列。对于高潜人才,我们会提供一年的在职训练计划,为他们营造可以发挥的平台和快速上升的通道,加速他们成长的步伐。比如,今年我们就为核心中层管理者开设了中欧京东班,专门为他们开设了定制化的课程。对于基层的配送员,公司的学习和晋升机会同样为他们打开。我们和高校联合开辟了“我在京东上大学”的远程自学项目,我们的基层员工可以在京东工作的同时,完成进修,拿到学位;另外,京东的渠道下沉靠的就是他们,在经过多年的京东认证后,我们会提供资源帮助和鼓励我们价值观过硬的配送员回到家乡建立配送站,让他们继续京东价值观的传递和有自己的生意。

    创客化管理,解决人的问题

    最后,我想谈谈京东的创客化团队管理。施密特在《重新定义公司》中给创客化团队做了清晰的解释,指那些不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还具备充足实践经验的小规模团队。在公司“赋能”的大平台上,让组织结构扁平化,减少管理层的监督并赋予创客团队更多的自由,这样员工才有多干实事的机会。

    在京东,一个管理岗位最佳的团队人数是8-12人,也就是说,这样的创客化团队是京东最基本的业务单元,但这个团队并不是恒定不变的组织,他们会因为不同的项目重新进行组织和任务分配。他们的管理者虽不是随机产生,但也足够开放和自由,他需要有足够的时间思考战略,也绝对能在一线冲锋陷阵。当然,这样的组织原则在京东也并不是一刀切的,对公司最低层的管理者,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?因为基层员工业务比较单一,这样可以避免公司人浮于事。

    为什么会形成“8120”这样的管理原则?我们认识到,工业时代巨型组织有严格的层级和组织架构,但是随着信息经济时代的来临,垂直层级越多的组织,敏捷性就越差,而瞬息万变的需求和市场信息,由不得垂直型组织经过漫长而僵化的决策路径。

    作为执掌谷歌10余年的施密特,也颇有感触地总结了谷歌创客团队的形态,我摘录《重新定义公司》中的一小段与大家分享:“几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队,合力创造出新颖的科技产品,然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用,不然就从失败中总结经验,放弃失败的产品、重新再来,以便提升用户体验。”这样的组织形式几乎代表了谷歌的组织灵魂。

    亚马逊创始人杰夫?贝佐斯也曾对“两个比萨”原则推崇备至,这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率,他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人,大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂,但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加,小团队也往往会扩大规模,最初由一小撮人负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。我们认为,只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新,都是可以接受的。

    刘总曾说过,“如果说一家公司失败了,绝对不是因为钱的问题,而是团队出了问题。”我很认同。京东的创客化团队管理,有力地解决了人的问题,从而让“组织10万人高效工作”这样看来不可能的事在移动互联时代成为了可能。

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