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刘华鹏:刘强东:所有的失败,最终都是人不行!

关键词:[互联网+] 浏览:7141 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。

    所有的失败,最终都是人的失败

    过去十几年以来,基本上在整个中国互联网企业里面,受到争议最多的公司,受到争议最多的创业者,应该是非京东和我莫属,自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始,到年底我们决定自建物流,之后市场有各种各样的质疑。这么多年以来,市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间,希望能够跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京东我们的团队是怎么做的,我们是基于什么样的想法,什么样的思维,什么样一种战略,让我们过去十几年做了这么多事情,在我们亏损最严重的时候,最多的时候一年亏了十多亿人民币,那时候很多人问我,你睡得着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也想,要是企业倒闭了怎么办。

    我可以用一句话来概括,过去十几年以来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人股东所动,去改变我们,只要我们认为做的事情有价值,盈利一定不是问题,我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴创造很多价值,为你的用户创造很多价值,结果你倒闭了,失败了,如果是的话,那一定是我们执行出了问题,还是我们管理团队出了问题,并不是商业模式出了问题。

    过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。举两个例子,IBM发现PC不赚钱,真正的应该是来自系统软件和服务,那个年代卖PC还是暴利,当IBM卖PC还处于暴利的时候,它已经发现了,所以向软件和服务进行转型,奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达,柯达传统相机的时候,柯达的老板说,在这个世界上,我只发现一种东西的利润比我们柯达更高,就是毒品。说这句话的时候很骄傲,很自豪。

    每家企业当你走向成功的时候,特别是到达顶峰的时候,后面就是下坡路。所以,一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。柯达是第一个发明数码相机的,(但)他自己产生抵触,不积极的发展,结果导致企业反而倒闭,是技术发生变化了?其实是柯达的团队发生了问题,它的战略选择有悖于消费者利益。

    这也是我反复强调的价值,你任何的选择,千万不要有悖于消费者利益,一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候,那注定是失败的。

    我认为,不管在什么样的国家,什么样的社会环境,一家企业的失败只是因为你的团队不行,没有任何别的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我们京东最应该关注的,最应该花时间,最应该不计代价去做的,也就是团队,你要花大量的时间。

    破解传统物流模式:减少物品的流动

    有一个基本的概念,就是现金流,一家盈利的企业可能会倒闭,一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。京东打造物流系统,我们前端为了给客户提供最佳体验的同时,后端也有很大的诉求,希望降低整个物流成本。

    我们自建物流的时候,看到中国有一个巨大的机会,这个机会基于以下三个原因

    第一,中国没有UPS,没有Fedex,所以给我们机会。

    第二,中国的物流成本奇高无比;

    第三,就是服务,中国过去多少年,快递发展虽然非常迅速,但服务品质比较低,加盟商和集团公司其实利益是违背的,二者利益不一致,加盟者希望收单多,因为快递公司给快递员结算,送件是义务的,收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式,给快递作为巨大的服务隐患。

    基于这三点,京东物流模式又进了一步,京东做的不是快递公司,我们绝对不承认我们是快递公司。三通一达也好,顺丰也好,它们追求的是如何让货物快速流动,所以导致网络非常的复杂;而京东的物流模式非常简单,就是从仓储送到消费者家里,点和点之间没有一毛钱的关系。而且我们是仓配一体化,建的仓库越来越多,货物离消费者越来越近,货物移动的距离越来越短,速度越来越快,成本也越来越低,因此是一个正向循环,规模越大,物流越明显。

    京东物流设计的核心是为了减少物品的流动,我们希望从工厂里生产出来,甚至还没有生产的时候,就告诉你,京东在36个城市有86个库房,告诉你给我们每个库房发多少货,从工厂拉到80多个库房去了,第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去,再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房的繁琐程序。因为我们搬运次数少,所以成本很低,因为直接到达终端消费者手中,所以运营效率也很高。

    根据我们公开的财报,去年我们库存周转天数是32天,跟友商进行比较,他们的库存周转天数是70-90天。大家别忘了,管理的难度是不一样的,他们做70-90天的时候,只管了1万种SKU,而我们管理的SKU数量超过200万。他们平均的账期是140多天,意味着你140多天才能拿到钱,资金一年只能周转两次。去年我们账期只有39天,意味着现金一年周转次数可以达到十几次,整个行业效率就起来了。

    再看我们整个运营费用率,10.3%,如果抛除日用百货这些低端的,可能达到15-20%,还有技术带来的成本,如果把这些撇开的话,所有电子产品,我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右,这是什么概念?中国现在两大家电,现在费用率是16-17%,我们只有8%,也就是我们比它低了50%,我们如何做到低价?如果用利润换低价的话,这个商业模式一定是不可持续的。

    我只是要告诉大家,一家公司为什么会有亏损,你会有质疑,有时候虽然会害怕失败,恐惧,但终究还能够坚持,最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制,你的现金流来自于你的效率更高,还有前端的用户体验,包括产品、价格、服务。

    我们追求的是减少物品的流动,这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。


    刘华鹏老师在清华大学洛阳总裁班讲授互联网+营销模式建设

    中国99%的电子商务部门都应该关闭掉

    接下来讲一下这个甘蔗理论,就是有十节的甘蔗。为什么京东就做得比较重,不愿意采取最轻的模式去做,其实也是基于这个十节甘蔗。这个理论仅适合零售和消费品行业,本来是一个很小的小甘蔗,因为竞争者太多,导致行业竞争极为惨烈,所以导致甘蔗正在变短。一旦行业不断有人出局,行业就趋于理性,电子商务行业终究会获得它的合理利润,甘蔗也会处于正常状态。

    市场竞争规律导致每个品牌,每个行业的利润,短期来看今天长了,明天短了,长期来看,这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的,是一个合理的水平。这就是市场竞争的好处,只要有竞争,你想赚暴利是不可能的,假如京东只有一家了,京东离死也不远了。

    重要的是在甘蔗长度比较固定的时候,产业分工有十块内容,为什么京东越做越重,因为我们坚持认为,在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。未来我相信这个世界上所有的消费品行业,主要就两家,什么代理商,什么分销商,对不起,终究你们都是不存在,什么时候死不知道,死是必然的。

    今天,大家都为了做电子商务而做电子商务,每个企业全部建立了电子商务部门,其实没用,中国99%的电子商务部门都应该关闭掉,所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门,现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作,自己开旗舰店,然后授权。传统部门比如搞连锁店的,很苦很累,突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家,年薪200多万,弄一个PPT,跟老板说,只告诉老板一件事,我们要亏钱,老板害怕了,我们要是不做电子商务,后面就死了。没问题,兄弟,亏钱是对的,你看刘强东不就亏了吗,所以导致每个企业都在建立电子商务部门,所以电商人一夜之间火了。

    所有的传统企业、传统品牌,都要记住自己是干什么的,你们是做品牌的,你们要把品牌做好,把生产、制造、研发做好,有时不用看是线上卖还是线下卖,苹果关注线上卖还是线下卖吗?它只要把iPhone做好,总有人买。只要把品牌做好,对线上线下统一对待,制定同等的价格,不应该弄个电子商务部来对接京东商城。

    当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌,还是电子商务,还是传统零售,我相信都逃不过商业的自然规律,这个规律怎么来的?是市场竞争的结果。只要做了有价值的事,一定能得到很好的市值。

    问答环节:

    提问:京东目前的销售中有76%来自于自营,其余是来自于平台上面的品牌商家,未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台?这两种商业模式在京东里面是怎么样融合的?

    刘强东:这两种对京东商城至关重要,缺一不可。所有的标准化产品最终一定自营能够胜出,比如我们内部来讲,包括我们平台,联想的笔记本,京东动辄起步都是1万台采购,平台上的卖家采购数量都很少,采购成本不可能跟京东竞争。但有一些非标准的,服装鞋帽,自营是没法做的,我们运营效率没有优势,因为品牌高度分散,SKU数量是海量,自营的模式做了成本只会更高,这种非标准化的产品,必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售,十年之后京东的自营会更强,但是非标准化的,我们京东不进入,要依赖我们的合作卖家去销售

    提问:今年5月,京东在美国纳斯达克上市成功,在这个过程中,您觉得京东遇到的最大挑战是什么?对于其他期待上市的中国企业您有什么建议?

    刘强东:上市对我来讲没什么挑战,在整个上市过程中,我为上市的准备,只做了1%的事情,99%的事情都是我现在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我签字我就签字,最后做了一个路演,做路演之前我还在商量我能不能不去,但是我跳过了新加坡,跳过了欧洲,跳过了迪拜,我只去了美国,我不是说自己多么牛,多么骄傲,我想任何的投资人,终究看的是你的业绩,其他都没有价值。所以上市要上好,不要太关注短期的市值变化,没什么意义,长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的,这个世界是很公平的,只要你做了有价值的事情,一定能得到很好的市值。

    提问:跟其他互联网巨头相比,京东是做了电商的零售部分,您对于京东未来的战略布局是怎么设想的?会不会进军其他的领域?

    刘强东:这么多年,我是非常简单的,而且极为专注,做金融纯粹是因为有需要,特别是中国有无数的中小企业需要贷款,对京东公司是一个巨大的商机,使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右,但是综合成本比银行低很多,不需要抵押,3分钟拿到贷款,现在京东上申请下来3分钟,钱到你账上,用一天给一天利息,用三天给三天利息。我们所有的金融产品都围绕着创新,都不是为了跟银行竞争,我们的钱来自银行,我们是希望通过这种模式做一些银行暂时不方便做的,京东具备这样的能力,我们利用我们的优势跟银行合作,解决了大量中小企业贷款的问题,能够把货物变成贷款,甚至可以往上游,可以用原材料也可以拿我们的贷款。

    提问:京东前段时间提出五大战略的想法,里面的内容,包括开始布局生鲜,或者是利用大数据、云计算,甚至会进入一些关于移动终端的,这些事业未来您是怎么看待它们未来的关联点?

    刘强东:我们的O2O项目,都是围绕我们物流的,只是把它细化。我们过去十年在扩充品类,品类管理做得比较松,但未来每个都会有细化的管理。电商做了这么多年,不管是京东还是阿里,有一类品类大家都没做好,那就是油盐酱醋,就是商超、便利店,3000个SKU,京东自营模式做不好,因为太便宜了,一瓶水几块钱,但是又是买得最多的问题,发货加上物流成本,利润又没有多少钱,我们利用京东的物流,做了一个项目,把北京分成网格状,我们每一个直径一公里的都有京东2.7个配送员,至少有1个便利店,都是有消费者的,所以我们通过网格状之后,消费者买醋和油的时候,或者买瓶水的时候,我们就找离你家最近的水在哪,有可能在沃尔玛,有可能在7-11,我们实时对配送员下发指令,让配送员去那里拿一瓶水送到你那里去,这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的,又满足了消费者高频购物的需求。小米成功的核心是提升了供应链效率

    问:中欧的教授百花齐放,比如说我们的李善友教授常常以小米的例子告诉我们,中国的很多企业缺乏互联网思维,他觉得应该学习像小米这种去除KPI这种毁三观的做法,但是另一方面许小年教授讲其实根本没有互联网思维这样的讲法,你有听过蒸汽机思维吗?火车头思维吗?他说互联网思维根本是没有在国外出现的。到底是不是存在现在很热门的互联网思维模式?如果有的话,我们怎么来理解呢?

    刘强东:我还是跟我们中欧教授保持高度一致的,在我们教授没有说之前,在内部早会上我也说过,大家千万不要说怎么样叫互联网思维,因为可能会走火入魔,小米的成功核心还是把供应链的效率提升了,降低了成本。传统卖手机的都要通过渠道,因为品牌商不直接接触用户,而采用层层批发的方式。第二,过去做手机效益很低,从手机出来,到铺完渠道要15天时间,现在当天就可以,比如说物流,我们希望5-7年之后,京东商城60%的货物从工厂大门直接送到消费者家里去,我们现在已经跟手机品牌商合作,比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候,我们预售2分钟预定了30万台,以前要送到京东的库房,再送到配送站,配送员再送到客户的家里,这里我们的机器直接送到配送站,配送员直接出发送到客户家里去,我们做了数百个城市,连农村的用户都在24小时收到货了。这是传统零售行业是做不到的,小米还是把成本降低了,效率提升了。

    提问:在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下,80和90后互联网的创业机会在哪里?

    刘强东:这个世界上只要有市场,就不会有垄断。大家不用担心BAT,垄断不了的,创业仍然是有机会的。在哪?非常简单,一定要知道你的用户是谁,你未来怎么创造价值,如果你在行业有合作伙伴的话,你的合作伙伴是谁,你如何为你的合作伙伴创造价值,创造价值就一定有机会。

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