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刘华鹏:移动互联网时代,运营力是企业成功转型的生死劫

关键词:[互联网+] 浏览:7077 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 不管是传统企业还是创业组织,其处境离不开社会大环境,当前经济环境正处于剧烈变动的时期。今年10月,银行扩大信贷资产质押再贷款,也即银行放出贷款,再以此贷款向央行作抵押,申请央行新的贷款,大概是之前贷款的80%。说得更简单,就是银行把100万贷款给企业之后,就可以在央行拿到80万的贷款,而后银行再把这80万资金贷款给其他企业。在此过程中,央行其实只负责做一件事情——印钞票。商业银行有些贷款收不回来会形成不良资产,造成资金紧缩,央行通过印钞机,为商业银行带来信贷资产质押后第二轮贷款,实际上就是暂压了原来的贷款,以达刺激经济和利好股市的效果。然而对于很多传统企业和创业组织来说,这个政策无法缓解资产荒,因为商业银行真正贷款的对象是一些国企和高产能企业,这些企业本身资产负债就很成问题,商业银行的贷款被拿去做横向拓展,市场被打压。真正需要这些“救助金”的企业反而拿不到贷款,所以实体经济没有得到输血,还必须要和能够拿到救济的僵尸企业去竞争,这种现象令人堪忧。本文以帮助传统企业提高生存能力为锚点,分析互联网+时代传统企业面临的问题,为传统企业互联网转型支招。

    一、传统企业互联网转型三大问题

    互联网+时代产品能力的迷之丧失

    传统企业进行互联网转型时出现的第一个问题,是产品能力逐渐消失,曾经积累的丰富经验、客户群体,在互联网+时代中逐渐失灵。在小米出现之前,一些传统手机企业有自己的产品,包括PC、服务器、平板等,有渠道,也有市场份额。但当小米以互联网模式进军手机行业之时,这些企业的优势逐渐丧失,失去方向。以前的策略是用大量机型投入市场,但没有一款能成为“爆款”。这些企业想要拿小米当做标杆来学习,却不能抓住精髓。小米通过大量采购原材料来压低成本,价位一般在699元或799元,但同时配置较好,性价比高。而且小米在互联网上有大量的拥趸用户,小米的论坛上大量活跃的米粉,在手机上市之前就进行预热,在上市初期又通过F码的设置来让用户抢购,局面火爆。一些传统企业模仿这种模式,贴着红米手机的定价,甚至以低于红米100元的售价发售,同时配置超过红米。从性价比的角度来讲,这款产品很有竞争力。随后他们也学习小米建立了自己的粉丝论坛。

    很多传统企业想当然地认为有一款高性价比产品,有一个自己的论坛就能做好产品运营。但是这些传统企业建立的论坛活跃度不高,用户进来只是为了领取优惠码,远不能达到小米的高度。小米论坛活跃度很高,每天都有上万条新帖,米粉在所属板块活跃,在微博微信上宣传,遇到负面新闻甚至主动去正面影响,拥有很高的势能。如果企业无法获得这些活跃用户参与和反馈,业务团队就无法知道下一个版本该在那些地方进行改进。与用户距离过长、缺乏有效用户反馈是传统企业在互联网+时代丧失产品能力的重要原因。

    互联网+时代发现蓝海却有心无力

    传统企业互联网转型的第二个问题更严重,由于已经在自己的经营领域中积累了很多经验,所以商业敏感度很强,很容易发现蓝海市场。但现在他们根据蓝海市场做出新颖产品之后,却不知道如何运营。比如有一家企业很早就发现了中国人对智能手表的需求,并瞄准了儿童安全智能手表市场,这家企业做出的产品效果很好,但却在需要快速迭代版本时,缺乏运营力支撑,无法做到持续运营。

    互联网+时代渠道体系成致命一击

    传统企业里面,流传着一句话,叫“渠道为王”,特别是在产品同质化严重的时候,谁能掌握渠道,能够把自己产品迅速送达分销终端,更大面积的覆盖自己的消费者,往往决定产品甚至是企业的成败。优秀传统企业都拥有着非常庞大的渠道、完整的体制和能够深入到四五线城市的有深度的体系。但在互联网时代,这些以往的优势并没有给这些企业带来多大的利益,反而成了一个致命伤。这是因为渠道商在这个价值链里面要有利益分配,企业渠道体系搭建得越完整、越密集、越复杂,相应的渠道利益所占利润比例越大。一般的渠道从全国总代到省代,再到地区到终端,渠道所占产品总利润可以占到30%甚至更多。这些企业不仅要保证自己赚钱,还要保证这些渠道商也能赚钱,才能保住这些渠道。所以这些渠道都是传统企业的成本单元,企业的大量利益分给渠道商,在保证企业成本的时候,又要保证渠道商利益,所以倒逼产品单价必须定的非常高。而互联网公司贴着BoM(Bill of Material,物料清单)成本定价,价位更低,自然在用户市场上有着足够的优势。这些传统企业曾经历经辛苦建立的帝国,在互联网时代反而变成了累赘。

    二、互联网时代是直连时代

    以上三个问题的出现,有着一个共同原因。互联网+时代是直连时代。所谓直连时代是指,用户和产品业务之间的距离已经没有中间环节,产品直接与用户连接,用户与产品零距离。也就是说企业能和用户建立直接的联系,通过互联网把产品直接送达到用户手中,用户又通过互联网将自己的体验反馈给厂商。传统企业对于直连大多没有深刻认识,正是直连更新了商业逻辑。

    互联网时代,世界的不确定性在增加。相比之下,手工作坊、工业和后工业时代,市场则非常稳定。举个例子说明,在手工业时代做菜刀,那客户就是村里面主妇,做上3-5年就会知道谁会买菜刀,市场的不确定性几乎为零。工业、后工业时代不确定性有所增加,工业时代大规模生产线制造,一旦上线就很少调动,比如汽车生产线,预计每年生产5万台,那这条汽车生产线在几年内就很少更新,车型产品变成了标配,变化比较少。

    而在互联网时代,不确定性占主导地位,导致互联网产品需要快速迭代。这个速度甚至快到一天几个版本,因为用户的需求是变化的、是不确定的、是可以快速识别的。互联网要求企业迅速用低成本迭代来优化产品以满足用户需求,满足用户的不确定性,所以必须要能够很快地适应变化。在这种场景下用户的角色变成了海量变化,不像工业时代相对固定;用户也可能会覆盖很多个年龄段;使用场景由于移动互联网的出现,越来越复杂,因此会产生很多痛点,而且这些痛点跟随用户角色和所处的场景不断变化。在工作场景作为职员会有痛点,回到家作为父亲会有不同痛点,为了应对痛点需求频繁变更,产品必须要跟上节奏,因此对产品的研发有极高要求。

    从速度上讲,研发要快。或许在手工业作坊,打一辈子菜刀用祖传秘方就够了。在工业时代,一款汽车能够畅销20、30年,甚至可以拥有几十年的历史。而在互联网时代,如果你还以3年或者5年为产品上线,那你的产品就会被淘汰掉。这种超快节奏的迭代超过了之前的敏捷迭代速度,我们TII管理咨询内部称其为极速迭代,要用极其快速的方式响应用户的需求。

    由于企业与用户可以零距离接触,互联网产品的运营不像手工业或工业时代那样,仅凭单次或者多次就可以做好。在互联网时代,运营必须是持续的,因为在互联网时代没有触达不到的用户,所以业务团队必须要做到7*24的运营。这与传统商业逻辑有很大不同:传统企业可能与用户做了一个买卖就认为结束了,传统企业也不希望用户再去找他,因为买卖交割完成后再找他一般是因为质量问题。举个例子,格力空调出了一款手机,创始人董明珠更是宣称她格力手机的配置足够用3年。我们不管她的手机配置怎样,就看她的话语本身,有很明显的后工业时代的思维,她可能认为自己是在夸赞格力手机经久耐用,但是她忽略了互联网时代的重要思维,试想如果用户3年以内只用一部她的手机,那用户与她会产生多少连接呢?用户会对她的产品又会产生共鸣呢?这3年以内是不是就没有升级换代的产品送达消费者手中呢? 手机是一种快速消费品,而不仅仅是功能性产品,它是一个个人工作助手,更是显示品味的时尚单品,和手表一样,手表也不仅仅是计时工具,更是时尚潮流的标志,没有一个3年都不变的快速消费品还能屹立不倒的。这是一些优秀传统企业对互联网时代的认识存在的误区。


    刘华鹏老师在衡水邮政局讲授互联网金融

    三、运营力是互联网时代企业生存的关键

    互联网时代生存的关键,是企业运营力。为什么强调这个『力』字,因为它是一种能力,是能够习得的。不是说传统企业根基太庞大,就“船大不好调头”,而是任何企业都能够通过学习来掌握运营力。然而很多传统企业对于运营能力抱三种态度:看不起,看不懂,学不会。传统企业体系完善,觉得一个刚成立的互联网企业就想颠覆我数十年的根基,是一件耍嘴皮子的事情。现在互联网奇迹屡见不鲜,可能一分钟就可以消灭传统企业一年的库存,而这些传统企业只看到了表面的现象,却看不懂背后的运作逻辑。就像我之前提到了例子,很多传统手机厂商照着学小米的互联网模式,F码、论坛、粉丝都照着学,但都没有学到位。因为他们不知道怎么去做运营,甚至连做运营的目的都搞不清楚,所以始终学不会互联网的方法论。有的传统企业知道有问题,但不知道是运营力的问题,有的看到了运营力的问题,但不知道怎样去学习。TII管理咨询通过沉淀多年的互联网经验,总结了5个提高企业运营力的方法。掌握、吃透这5个方法,就能够使企业的运营力,发生质的改变。

    1.忘掉顾客,和用户零距离

    要想提高运营力,首先要忘掉顾客和消费者,和用户零距离。消费者和顾客是指的买单的人,用户是指的最终使用你产品的人,他们是有区别的。

    用户洞察:认识用户比什么都重要

    互联网时代,认识用户比什么都重要。很多传统企业通过渠道卖货,反馈也是顺着渠道体系逆向反馈上来,产品通过各级渠道花上半年的时间到达用户手中,企业与用户之间的距离就是6个月。按照这种速度做用户反馈,企业无法及时了解终端用户,不知道用户的诉求,逐渐丧失产品能力。商业主体存在的意义就是生产满足用户需求的产品,如果企业连用户需求都不知道,那就丧失了商业存在的意义。所以要忘掉消费者和顾客,重新认识用户。

    场景革命:用户场景下的产品结构

    第二要分清楚场景,场景不同痛点也不同,不同场景下的产品结构也是不同的,没有一款能适合所有场景的产品,要识别需求,针对性的满足用户。

    用户渠道:产品自我演进的驱动力

    第三点是要建立自己用户渠道,回到之前强调的直连,和用户直接联系,产品信息才能传达给用户,用户的反馈意见才能直接传回企业。产品发布了一个版本,快速获得用户反馈,企业就清楚产品下一个迭代方向,所以从第一个版本之后的版本都是产品的自我演进的,不是领导说了算,而是靠用户来驱动你的产品,让产品实现自我演进。

    2. 1000/100/10原则

    第二个是大道至简-千百十原则。这个是腾讯老板马化腾提出来的一个朴素的产品方法论,他要求公司的产品经理每天整理1000个用户资料,回馈100个用户,直接与10个用户进行沟通。运营没有捷径,运营需要与用户零距离沟通。如果能做到这一点,长期与用户待在一起,采用1000/100/10的哲学去与用户沟通,采用这种简单直接的方法,企业就能够了解用户需求。这种方法并非腾讯独有,很多互联网公司,都有类似的提法,他们本质是相同的。比如小米提出的参与感,最核心的就是把用户拉到自己的身边,小米经常在自己论坛看用户的各种抱怨,根据用户的意见来迭代改进产品。另外傅盛猎豹一开始在360做杀毒软件,后来他们看到了软件下面的评论,发现了新的市场,于是开始做手机清理。这个市场其实早就存在于用户心里面,存在于APP的评论里面,只要你肯去读,就能够发现这个市场

    3. 隐形部队,核心粉丝外团

    第三个叫隐形部队,就是你要建立自己的核心粉丝外团。我们在给传统企业培训的时候,要求他们与用户要零距离,他们的员工就会抱怨有很多事情要做,根本无暇顾及用户,都抱着一个非常抵触和抗拒的心态。为什么传统企业的员工觉得不可能完成而互联网运营经理就能做到呢?因为很多互联网团队都建立了自己的隐形部队,也就是『外团』。外团相对于内团而言,内团就是指企业自身的员工,外团则是指外部粉丝。很多活动的策划以及运营,外团做的可能比企业自己做的还更好,还更直接。那么该怎么做核心粉丝外团呢?

    100个核心粉丝:小米的首测用户

    第一步就是从100个核心粉丝开始做,小米就是这样起步的。首先找到了自己的100个核心粉丝,第一批功能机给这些粉丝使用,让他们去泡论坛,在论坛里与其他用户做交流,事实证明这100个粉丝对小米的发展起到了关键性的影响。

    粉丝体系:买不到的TFBoys的演唱会门票

    第二个是粉丝要形成体系,有粉头和各个地方的代表,组成一个金字塔体系。具有代表性的例子是TFBoys,他们的演唱会几百万张门票一分钟卖完。TFBoys的演唱会门票发售形式并非传统为人们所熟知的由中介发售,用户看到广告再去购买,他们采用的方式是根据粉丝体系把门票分摊到各个地方。成体系的粉丝就像血管,把产品输送到各地市场,并且把用户反馈送回到企业手中。

    塔与浪:口碑病毒传播vs失效的广告

    我们在做咨询和培训业务的时候,经常提到“塔与浪”理论:指的是失效的广告和病毒性的传播。传统企业花大价钱在央视打广告,在高速公路旁边的巨幅广告位打广告,这些都是硬广告。你花费了很高的代价,高高的山顶上立起了一个塔,打出去了你的广告,花了很多资金,用户远远看到广告想到了你,但是往往转化率很低。到了现在的互联网时代,以前的这种广告丧失了原来的效用,变成了一个失效的策略。互联网是像浪一样一波一波的传播,在春节、七夕、中秋等都会有大型的活动,一个活动刚过去下一个活动又来了。这些是贯穿在用户的生活过程中,用户不断被浪席卷,而且这些浪还不是广告,而是周边的人的使用心得。

    4. 游戏化运营

    第四个手段是游戏化运营,超越参与感。游戏化运营能够掌握用户的心流,可以做出超越参与感运营的能力。

    宏大目标:有意义的世界观和代入感

    该怎么实现游戏化运营?首先要制定一个宏大的目标,不是说用户买你的产品,而是说为什么买你的产品。举个例子,锤子手机老罗就做的特别好。罗永浩一直在强调自己做手机是不为输赢,只为认真,只是想踏踏实实把工匠精神发挥到极致,做出真正的好产品。于是锤子手机的配置与定价都变次要了,反而罗永浩的这个朴实的宏大目标获得了用户的认可。用户有一种代入感,会为他高尚的目标买单。用户甚至会说你只管认真,我们来负责输赢。锤子手机smartisan T1 刚出来的时候,做工并不理想,但用户却不在意,愿意花钱去支持罗永浩。

    什么叫做真正的运营力?真正的运营力不是光靠产品质量来吸引用户,而是说你的产品有缺陷,用户仍然愿意花钱去买。用户买的是你宏大的目标,是买的是你为什么要做这款产品,而不是产品本身。

    即时反馈:不断激发的心流

    第二点是及时反馈,要把用户的反馈快速迭代到下一版本,让用户感觉到是自己在主导这个产品;

    自愿参与:重复活跃与不断成长

    第三个是要用户自愿参与,靠派发红包和打折券吸引用户,绝非长久之计,要让用户真正参与到你的产品中来,认可你的目标,通过口碑相传,用户才会重复活跃在产品上面。

    5. 小数据运营,忘掉大数据

    最后一步提升运营力的关键是小数据运营,忘掉大数据。因为大数据只是少数大企业才具备的能力,绝大部分企业都没有大数据来源,这些企业不具备大数据的基础,那么就扎扎实实把握好小数据。小数据就是产品在日常使用、运营过程中产生的用户行为的记录,这些数据可以用于产品的迭代。

    让数据会说话:数据分析类型与方法

    首先要建立一套数据分析的类型和方法,并且这些数据是可得的,不能只是在后台使用起来还需要审批。建立清晰的数据指标体系,并将体系图表化,一打开后台就可以得到想要了解的信息,了解产品的好坏和运营成绩的高低。

    数据驱动:数据背后的商业逻辑和调优信号

    数据驱动是指通过数据来挖掘背后的商业逻辑和调优信号。产品上线运营会产生大量数据,从中发现可以调优的点,仔细分析数据,通过这些数据来指导下个版本迭代的方向,小数据也可以做到。比如观察到在Landing page(落地页面)的时候转化率低,或者是在后台响应速度慢,导致用户活跃率和用户流失率发生变化。如果能踏踏实实地做好小数据运营,运营能力就已经有很大提升。

    用数据说话对于传统企业和创业组织的另一个及其重要的作用在于,避免出现领导一人说了算的情况。领导自认为经验丰富,于是规定了下个版本的迭代方向,或者一些特别活跃的产品经理有很多想法,经常主导产品迭代。遇到这种情况,如果用数据说话,真需求还是伪需求可以迅速被验证。如果提出的需求对数据影响非常低,那么不管是领导还是专家,都不能盲目采纳。

     以上为大家讲解了常见的企业三大问题,并总结除了互联网时代最大特征——直连。在这个直连时代里提高运营力是致胜的核心能力,这不只是互联网企业独具的能力,也是各个传统企业都可以习得的能力。

    综上所述,五个提高运营力的能力,第一个是忘掉顾客,与用户零距离;第二个是大道至简,采用1000/100/10的方法提高运营力;第三个是建立自己隐形部队,建立核心粉丝体系;第四个是要具备游戏化运营的能力;第五个是忘掉大数据,拥抱小数据,做好产品的迭代。

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